CCF20091108009

Skale obserwacji zachowali (ItOS). Techniku do oceny wykonywunln zadań, w klórej ocenia się częstość zachowań z incydentów krytycznych.

aleceniartu komisji dbającej o sprawiedliwe traktowanie pracowników, ponieważ pierają się na zachowaniach niezbędnych do sprawnego wykonywania zadań, Badania porównujące skale BARS ze skalami BOS nie dały jednoznaczny, li cyników. W niektórych badaniach pokazano wyższość jednej techniki nad druga, ' innych to się nie udało (Kane & Bemardin, 1982; Latham & Wexley, 198ii •iedy badano preferencje menedżerów, okazało się, że wolą oni skale BOS 111/ ARS, pizypisali także skalom BARS podobną wartość jak skalom oceniającym do lierzenia cech pracownika. Kierownicy twierdzili, że skale BOS pozwalają zasadnie niskie oceny słabym pracownikom i ułatwiają przekazywanie informacji Ulotnej. Zdaniem prawników, reprezentujących organizacje w procesach sądowych, tucznie łatwiej jest bronić się przed zarzutem niesprawiedliwego traktowania lody, gdy pracownik był oceniany za pomocą skali BOS niż BARS, czy też innej szcze techniki (Wiersma & Latham, 1986).

mi eony konkurencyjnych produktów

Nlfldy    Rzadko Od czasu do czasu Przeważnie    Zawsze

¹    2    3    4    5

‘ ^v * rzykład skali obserwacji zachowań (BOS) dla kasjerów supermarketu

Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele {MBO) obejmuje uzgodnienie pomiędzy pracownikiem przełożonym celów, które mają być osiągnięte w określonym czasie. Zarządzanie zez cele koncentruje się na wynikach, osiąganiu konkretnych celów, a nie na olnościach czy właściwościach - jak przy skalach oceniających - i nie na chowaniach obserwowanych przy pracy - jak w przypadku skal BARS i BOS. icisk kładzie się raczej na dokonania pracownika, niż na percepcję jego :;howań czy sposób myślenia szefa o pracowniku. Co więcej, ta technika gażuje pracownika w indywidualną ocenę swej pracy. Nie ma tu bowiem ipniowania czy oceniania ze strony innych.

Zarządzanie przez cele {MBO). Technika do oceny wykonywania zadań, która polega na uzgodnieniu pomiędzy szefem i pracownikiem celów, które mają być w określonym czasie zrealizowane.

Zarządzanie przez cele obejmuje dwie fazy: ustalanie celów oraz przegląd conań. W fazie ustalania celów pracownik spotyka się indywidualnie z szefem, ' ^uzg°dnić cele, do których ma dążyć do czasu następnej oceny, zazwyczaj luku, i omuwia sposoby ich realizacji. c.eie muszą nyc

I lak dalece obiektywne, jak to tylko możliwe. Na przykład, nie wystarczy uzgodnić z handlowcem, że powinien sprzedawać więcej produktów. Cel musi określać, o ile - w towarach lub pieniądzach - ma wzrosnąć sprzedaż.

Przy przeglądzie dokonań przełożony rozmawia z pracownikiem o poziomie „(„lizacji celów. W tej fazie również muszą uczestniczyć obie strony. Ocena pracy opiera się na uzyskanych wynikach, a nie na właściwościach pracownika, takich

|uk inicjatywa czy ogólne umiejętności.

Pracownicy mogą odczuwać presję ustalania coraz trudniejszych celów przy I u/dej ocenie, pokazują bowiem w ten sposób doskonalenie własnych umiejętności I czynione w pracy postępy. Przełożony może nie zgodzić się na przeniesienie zeszłorocznego celu (jego wielkości) na rok bieżący. Może się zatem zdarzyć, że . cle stopniowo będą stawały się nierealistyczne. Prace, których wyników me da się skwantyfikować, nie powinny być oceniane za pomocą MBO. Oczekiwanie, uby badacz-chemik wykonał o pięć eksperymentów więcej niż w roku poprzednim, nic ma żadnego sensu.

Zarządzanie przez cele zgodne jest z zaleceniami dotyczącymi sprawiedliwego Irnktowania personelu i przepisami prawa; można je spotkać zarówno w organizacjach publicznych, jak i prywatnych. Zwiększa ono motywację pracowników oraz poziom ich produktywności. W metaanalizie 70 badań poświęconych zarządzaniu przez cele okazało się, że przeciętny wzrost produktywności po zastosowaniu MBO zwiększył się we wszystkich organizacjach - z wyjątkiem dwóch - o 44,6% (Rodgers & Hunter, 1991). A zatem MBO może być wartościowym narzędziem do oceny i doskonalenia wykonywania zadań.

Ocena wykonywania zadań u kadry kierowniczej

Przy ocenianiu wykonywania zadań przez kadrę kierowniczą pojawiają się nowe problemy, niespotykane przy ocenianiu szeregowych pracowników. Kadra kierownicza niskiego i średniego szczebla często jest oceniana za pomocą technik oceny jakości pracy i skal oceniających, ale to nie wystarcza. Paradoksalnie, rzadko ocenia się kadrę kierowniczą najwyższego szczebla. Najwyższe władze organizacji rzadko uzyskują sprzężenie zwrotne czy opinie na temat jakości swej pracy, chyba że firma znajdzie się w sytuacji kryzysowej. Z wywiadów prowadzonych z kadrą kierowniczą wynika, że na wyższych szczeblach zarządzania rozmowy na temat jakości pracy są mniej systematyczne i przynoszą mało informacji.

Ośrodek oceny

Ośrodki oceny, które były omawiane w rozdziale 3 jako technika selekcyjna, są również wykorzystywane do oceny wykonywania zadań. Menedżerowie uczestniczą w pewnych zadaniach, np. grach kierowniczych, grupowym roz-

)

183