CCF20091108007

Technika wymuszonego podziału. Techniku do oceny wykonywania zudno, w której przełożony przypisuje pracowników do poszczególnych kategorii zgodnie z założonym wcześniej rozkładem; podstawą jest założenie o normalnym rozkładzie wyników.

Nauczyciele akademiccy przy wystawianiu ocen często dają górnym lli"i ceny bardzo dobre, niezależnie od szczegółowych wyników testu. Kolejne 20% zyskuje ocenę dobrą itd., dopóki wszystkie oceny nie są przypisane do kategorii )/.kładu, który swym kształtem przypomina krzywą normalną.

Wady. Wadą tej techniki jest zmuszanie szefów do posługiwania się wrzuconymi kategoriami, które nie muszą dobrze reprezentować danej grupy acowników. Wszyscy pracownicy w grupie mogą pracować powyżej przecięlnr| ib też bardzo dobrze wykonywać swą pracę. Ale technika wymuszonego podziału iklndn, że tylko 30 % podwładnych może wykonywać swą pracę powyżej średnio)

Technika wymuszonego wyboru

lY/y ocenie jakości pracy i skalach oceniających, które omawialiśmy wcześniej, świni problem stanowi to, że przełożony jest świadomy wystawiania pracownikowi ibrych czy złych ocen. Ta świadomość może sprzyjać tendencyjności w ocenianiu, uwnianiu niechęci czy też faworyzowaniu kogoś. W technice wymuszonego yboru osoba oceniająca nie wie, czy przypisuje swym podwładnym oceny 'bre, czy też złe.

Technika wymuszonego wyboru. Technika do oceny wykonywania zadań. Szef zapoznaje się z grupami deskryptywnych stwierdzeń i proszony jest o wskazanie tego stwierdzenia w każdej grupie, które najlepiej lub najgorzej opisuje pracownika.

W technice wymuszonego wyboru oceniający zapoznaje się z serią deskryp-vnych stwierdzeń zestawionych dwójkami, trójkami czy czwórkami i jest rszony o wskazanie zdania najtrafniej, lub też najmniej trafnie opisującego icownika. Zdania zestawione w jedną grupę są podobnie pozytywne lub podobnie *atywne. Na przykład osoba oceniająca może być proszona o wybranie jednego /ierdzenia, najlepiej opisującego pracownika w każdej z poniższych par.

1.    Jest rzetelny.

2.    Łatwo się z nim porozumieć.

1.    Jest uważny.

2.    Jest pilny.

Następnie oceniający może być proszony o wskazanie jednego stwierdzenia cażdej z par, które najmniej trafnie opisują pracownika.

1.    Jest arogancki.

2.    Nie interesuje się pracą.

1.    Nie potrafi współpracować z innymi.

2.    Leni się przy wykonywaniu pracy.

Szefowi, który zapoznaje się z takimi zestawami stwierdzeń, nie jest łatwo m/poznać pozycje reprezentujące właściwości pożądane czy niepożądane. Tym Himym szefowi jest trudniej świadomie przypisywać oceny pozytywne czy ucgiilywne.

Psychologowie tworząc technikę wymuszonego wyboru korelują każdą jej pozycję z miarą sukcesu w pracy. Chociaż stwierdzenia w każdej parze mogą wydawać się jednakowo pozytywne czy negatywne, okazało się, że dobrze

0    tZnicują bardziej wydajnych i mniej wydajnych pracowników.

Wady. Chociaż technika ogranicza tendencyjność osoby oceniającej i kontroluje

1    ulowe zniekształcenia, ma jednak pewne wady i nie jest łubiana przez szefów.

i    »k i eślenie predykcyjnej wartości każdej pozycji wymaga prowadzenia czasochłonnych hmluń. Przygotowanie tego narzędzia jest kosztowniejsze niż przygotowanie techniki oceny pracy czy skal oceniających. Instrukcje dla osoby oceniającej są skomplikowane,

ii    wybieranie pomiędzy podobnymi alternatywami przy dużej liczbie par jest nużące.

Behawioralnie zakotwiczone skale ocen

Behawioralnie zakotwiczone skale ocen (behaviorally anchored rating scaleś - BARS) odwołują się raczej do konkretnych zachowań sprzyjających odniesieniu w pracy sukcesu bądź porażki, a nie do ogólnych postaw czy czynników, jak np. umiejętności komunikowania się, współpracy z innymi ludźmi czy zdrowego rozsądku. Na ogół do tworzenia behawioralnych kryteriów wykonywania zadań wykorzystuje się technikę incydentów krytycznych, która została opisana w rozdziale 3, jako metoda analizy pracy.

Behawioralnie zakotwiczone skale ocen (BARS). Technika do oceny wykonywania zadań, w której ocenia się zachowania decydujące o jakości wykonywanej pracy.

Szefowie, którzy dobrze znają pracę, obserwują pracownika i rejestrują zachowania konieczne do dobrego wykonywania zadań. Tworzy się cały zbiór incydentów krytycznych, z których cześć dotyczy dobrego, a część niedobrego wykonywania pracy. Te zachowania obserwowane przy wykonywaniu pracy są wykorzystane jako standardy do oceny efektywności pracownika. Wynik na skali BARS może być wyrażony liczbą dzięki wskazaniu, czy u danego pracownika zachowanie pojawia się, lub też przez określenie natężenia danego zachowania. Skala BARS do oceny pracy kasjera w supermarkecie zaprezentowana jest na