CCF20091108014

Brak odpowiednich informacji

Od szefów oczekuje się oceny pracowniku na określonych przedziałach skuli, niezależnie od tego, czy maja wystarczające informacje do uczciwego i rzetelnenn wykonania tego zadania. Przyznanie się zwierzchnikowi, że brak jest odpowiedni* li informacji o podwładnym, może być odebrane jako osobista porażka. W efekd* dokonana ocena nie ma dla organizacji i pracownika większej wartości, gdyż uh opiera się na pełnej znajomości jego zachowań. Przy porównywaniu ocen dwu osób które oceniały 9975 mistrzów z 79 organizacji, wykryto silną pozytywną korelację pomiędzy czasem obserwowania pracownika (od mniej niż 3 miesięcy do blisko .’(! lat) a poziomem zgodności między oceniającymi. Autor badań twierdzi, że occii.i pracownika znanego mniej niż rok na ogół nie jest rzetelna (Rothstein, 1990).

Ograniczanie błędu braku informacji polega na uświadamianiu osobom oceniającym znaczenia oceny pracy i szkód wywołanych ocenianiem przy niekompletnych informacjach. Szefowie powinni mieć możliwość odmowy dokonaniu Ot rny pracy, jeśli uważają, że nie dysponują pełną informacją o podwładnym, 1 nic powinni być karani za niewykonanie tego zadania.

Błąd bruku informacji. Potencjalne źródło błędu w ocenie wykonywania zadań; szef ocenia pracownika nie znając go na tyle dobrze, by oceny były sprawiedliwe i trafne.

Błąd powściągliwości; korzystanie ze środka skali

Niektórym oceniającym sprawia trudność korzystanie z krańcowych punktów skali, więc przy ocenianiu wykorzystują jedynie jej środek. W konsekwencji przypisywane wszystkim pracownikom oceny są powściągliwe. Widać to zwłaszcza wyraźnie, kiedy ocenia się niewielka liczbę pracowników; często oceny skupione są wokół środka i oddalone od niego nie więcej niż 1 czy 2 punkty. W ten sposób zakres ocenianej umiejętności zostaje ograniczony, a bliskość wystawionych ocen uniemożliwia odróżnienie pracownika dobrego od złego. Wystawianie środkowych ocen lub błąd powściągliwości oceny nie oddaje różnic pomiędzy pracownikami, a samo ocenianie nie dostarcza pożytecznej informacji ani firmie, ani pracownikom.

Badania objęły rzeczywiste oceny wystawione przez 38 sierżantów policji 328 policjantom służb patrolowych; oceny 31 sióstr oddziałowych wystawione 243 pielęgniarkom; oceny 44 szefów wystawione 376 pracownikom socjalnym. Okazało się, że błąd powściągliwości jest stałą cechą osoby oceniającej, niezależną od sposobu oceniania, zmiennych sytuacyjnych czy osobowych (Kane, Bemardin, Villanova & Peyrefitte, 1995). Zatem niektórzy przełożeni zawsze mają tendencję wystawiania powściągliwych - środkowych - ocen. Zadaniem pracodawcy jest rozpoznawanie osób, które ujawniają tę tendencję i uwzględnianie jej przy decyzjach personalnych dotyczących osób powściągliwie ocenianych.

ioo

Błąd powściągliwości ocen. Nieumiejętność korzystaniu / ocen narcizo wysokich i bardzo niskich. W konsekwencji większość dokonanych ocen znajduje się w środku skal.

Procesy poznawcze osoby oceniającej

Ocena wykonywania zadań może zależeć od procesów poznawczych, lub myślowych, na których osoba oceniająca opiera swe sądy. Omówimy cztery zmienne poznawcze, które mogą wpływać na ocenę wykonywania zadań: kategoryzacje, przekonania, interpersonalne ustosunkowania oraz atrybucje.

Procesy poznawcze. Procesy myślenia i formułowania sądów; w ocenie pracy procesy poznawcze osoby oceniającej mogą wpływać na sądy o ocenianym pracowniku.

Kategorie poznawcze. Struktura kategorii przełożonego może wpływać na wystawiane oceny. Kiedy oceniający myśli o pracowniku, jak o osobie przynależącej do określonej grupy czy kategorii, odtwarzane o pracowniku informacje będą podlegały wpływowi tej kategorii. Wyobraźmy sobie, że pracownik jest postrzegany jako członek drużyny sportowej; ta przynależność staje się kategorią umysłowego obrazu. Jest prawdopodobne, że wykonywanie zadań przez pracownika będzie obserwowane, interpretowane i zapamiętywane raczej zgodnie z typowym wzorcem zachowań członka drużyny sportowej niż z rzeczywistością.

Przekonania. Na ocenę wykonywania zadań mogą wpływać przekonania dotyczące natury ludzkiej osoby oceniającej. Tego typu przekonania mogą prowadzić do wystawiania ocen zgodnych z ogólnym postrzeganiem ludzi, bez uwzględniania specyficznych właściwości pracownika czy jego zachowań. Na przykład przełożony, który wszystkich ludzi uważa za dobrych i godnych zaufania, może oceniać bardziej wielkodusznie niż szef, który uważa ludzi za podłych i obojętnych. Przełożeni, którzy wiedzą o istnieniu dużych różnic pomiędzy ludźmi i tolerują je, mogą dawać inne oceny, niż osoby zakładające duże podobieństwo pomiędzy ludźmi.

Ustosunkowania interpersonalne. Postawy interpersonalne obejmują nasze uczucia czy emocje wobec innych ludzi. Zdrowy rozsądek podpowiada, że

-    z wyjątkiem osób zachowujących bezstronność i obiektywizm wobec podwładnych

-    oceny będą podlegać wpływowi interpersonalnych relacji pomiędzy szefem a pracownikiem. Potwierdzono hipotezę, że osoby oceniające, ustosunkowane pozytywnie wobec osoby ocenianej, dają wyższe oceny niż osoby ustosunkowane negatywnie (Judge & Ferris, 1993; Yarma, DeNisi & Peters, 1996).

193