CCF20111121006

refleksja nad związkiem pomiędzy przedmiotem odpowiedzialności takiej jednostki a realizacją celów organizacji jako całości. Ma to istotne znaczenie dla identyfikowania się kierowników wszystkich szczebli z misją i dążeniami przedsiębiorstwa. Ta komunikacja następuje w obu kierunkach, z góry na dól i odwrotnie.

To właśnie menedżerowie, najlepiej zorientowani w zadaniach realizowanych w podległych sobie strukturach oraz w powstających problemach, mogą twórczo współpracować w opracowaniu budżetu. Co więcej, powinni pełnić znaczącą rolę w kreowaniu budżetów szczegółowych, będących składową budżetu głównego (wiodącego), a dotyczących podległych im jednostek. Nikt bowiem lepiej od nich nie zna specyfiki tego wycinka działalności będącego w ich pieczy. Doświadczenie uczy, że budżety opracowywane bez udziału kierowników średniego i niższego szczebla, lecz narzucone z góry, mogą mieć działanie destrukcyjne. Zamiast integrować ludzi wokół celów przedsiębiorstwa, koordynować ich działania i motywować do realizacji założonych zadań, takie budżety będą tylko uciążliwym jarzmem.

Jak już wcześniej wspomniano, bardzo ważna w procesie konstrukcji budżetu jest komunikacja, która ma fundamentalne znaczenie dla internalizacji misji i wy-~nilcafąCyćlT z niej celów w przedsiębiorstwie, kola komunikacji i odpowiedmcłT relacji międzyludzkich jest zresztą bardzo duża na każdym etapie budżetowania, nie tylko podczas jego tworzenia.

Kontrola wykonania budżetu i wyciągnięcie na jej podstawie wniosków jest zwieńczeniem procesu budżetowania. Powinna więcbyć okazją me tylko dolroz liczenia osób odpowiedzialnych z powstałyćHTjdcTiylem^c^równiez^JużyćTnó-tywowaniu dó dalszych wysiłków. Może być sposobnością do zebrania uwag i konkretnych pomysłów dotyczących zmian. Ten proces ciągłych usprawnień, znany w Japonii jako Kaizen, może stać się ważnym czynnikiem decydującym o rozwoju danego przedsiębiorstwa i przyczynić się do wzrostu jego konkurencyjności w otoczeniu.

Budżetowanie pozwala na zaplanowanie wyniku finansowego, wolumenu produkcji oraz zasobów potrzebnych do realizacji zamierzeń, zmniejszając tym samym niepewność związaną z działalnością danego podmiotu gospodarczego. Zamierzenia dotyczące rozwoju są konfrontowane z możliwościami ich realizacji, dając kierownictwu swoiste poczucie pewności w dążeniu do założonych celów, w kroczeniu drogą zaplanowanego i zharmonizowanego rozwoju.

Korzyści płynące z koordynacji dotyczą przede wszystkim efektywnego przełożenia celów ogólnych przedsiębiorstwa na zespól celów szczegółowych, realizowanych przez poszczególne części składowe organizacji. Daje to sposobność do skupienia wysiłków wokół zadań stojących przed nią oraz ogranicza występowanie konfliktów interesów pomiędzy kierownikami odpowiedzialnymi za podległe sobie działy. Przy okazji formułowania budżetu pojawiają się rozbieżności pomiędzy dążeniami menedżerów poszczególnych jednostek składowych przedsiębiorstwa, dając sposobność do przedyskutowania ich przyczyn i przejawów oraz wypracowania pewnych kompromisów. Właśnie ten aspekt więzi interpersonalnych ma szczególne znaczenie dla późniejszej oceny i motywowania. Przedsiębiorstwa, w których menedżerowie jedynie realizują narzucone zadania budżetowe nie uczestnicząc w negocjacjach towarzyszących ustalaniu budżetu, nie doświadczają podobnych korzyści.

Kolejnym, wymienionym już wcześniej, pożytkiem wynikającym z budżetowania jest dyscyplinowanie dysponentów zasobów przedsiębiorstwa, przyczyniające się do ogólnej poprawy gospodarowania jego majątkiem. To samo dotyczy osób odpowiedzialnych za źródła finansowania działalności i rozwoju. Tak więc budżetowanie może mieć znaczący wpływ na poprawę zarządzania zarówno aktywami, jak i pasywami. Kontrola wykonania budżetu jest sposobnością do analizy odchyleń i wyciągnięcia wniosków na przyszłość, prowadząc do ciągłego procesu poprawy efektywności działania danego przedsiębiorstwa w jego otoczeniu.

Budżetowanie jest zatem ważnym narzędziem realizacji celów przedsiębiorstwa, szczególnie docenianym w konkurencyjnym i turbulentnyin otoczeniu.

2. Budżet główny i jego struktura

Budżet główny, znany również jako Master Budget, jest w zasadzie zespołem wzajemnie zależnych budżetów szczegółowych połączonych siecią powiązań. Te współzależności oraz części sktadowe budżetu zasadniczego przedstawiono na schemacie 1 (str. 22).

Jak wynika z przedstawionego schematu, procedura budżetowania rozpoczyna się od opracowania jego kluczowej części - budżetu sprzedaży. To on wyznacza poziom produkcji, a w konsekwencji wielkość koniecznych do zaangażowania zasobów przedsiębiorstwa, wpływając na ustalenia zawarte w budżetach produkcji, zapasów, kosztów bezpośrednich oraz kosztów pośrednich. Ma on także (częściowo wzajemny) wpływ na budżet kosztów ogólnych (pośrednich nieprodukcyjnych). Wszystkie wymienione budżety częściowe wraz z budżetem sprzedaży decydują o kształcie budżetu pieniężnego (wpływów i wydatków pieniężnych), tworząc razem operacyjną część budżetu głównego. Jest on uzupełniony o część finansową, której centrum stanowi właśnie budżet środków pieniężnych. Oprócz wpływów i wydatków operacyjnych zawiera planowane wydatki inwestycyjne pochodzące z budżetu inwestycyjnego. Na podstawie opracowanych budżetów częściowych można już stworzyć sprawozdania finansowe pro forma, tj. bilans, rachunek wyników oraz sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych (lub inne sprawozdanie o zmianach w sytuacji finansowej przedsiębiorstwa).

21