CIMG2529

21

WIAŁ

^ tedur,j|iu pr*ujedliaośc-zajmowaniekięww.ysik.inu kwestiamidoiycząO^^ sobow traktowania ludzi:

• jwejrzysiośc - otwartość i wyjaśnianie pracownikom propozycji, decyzji i procek kadry kierowniczej.

Troska o efekty

Specjaliści w zakresie ZZL muszą troszczyć się o wkład poszczególnych osób i zespołów w polepszenie wyników organizacji. Oznacza to rozwijanie właściwych umiejętności oraz tworzenie układów wymaganych kompetencji i korzystanie z nich. Oznacza to także, iż procesy zarządzania przez efekty {performance management) muszą zostać przyjęte zarówno przez menedżerów, jak i poszczególnych pracowników, i uznane przez nich za przynoszący korzyści element zarządzania przedsiębiorstwem.

Rozwój koncepcji ZZL - modele amerykańskie

^v Zarządzanie zasobami ludzkimi pojawiło się jako zdefiniowane pojęcie w połowie lat 80., kiedy to amerykańscy naukowcy opracowali dwa jego modele. Boxall (1992) nazwał je odpowiednio „modelem Fombruna” („modelem dopasowania”) oraz „modelem harwardz-kim”.

Model Fombruna

Jedną z pierwszych spójnych koncepcji ZZL jest „model dopasowania” sformułowany przez Fombruna i in. (1984). Wyrazili oni zdecydowaną opinię, że systemy ZZL i struktura organizacji powinny być spójne ze strategią organizacji i że „wymagane koncepcje i narzędzia dotyczące strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi różnią się zasadniczo od zestawu używanego przez tradycyjnego administratora personelu”. Chcieli również, by menedżerowie zaangażowali się w problematykę „zasobów ludzkich z taką samą uwagą, jaką poświęcają innym problemom, jak finanse, marketing i produkcja”.

Model harwardzki

Drugi model ZZL opracowali Beer i in. (1984). Stwierdzili oni, że „istnienie różnego rodzaju nacisków, jakim poddawane są firmy, wymaga dziś przyjęcia szerszej, pełniejszej i bardziej strategicznej perspektywy w spojrzeniu na ludzkie zasoby w organizacji”. Naciski te stwarzają potrzebę zastosowania „długoterminowej perspektywy w zarządzaniu ludźmi i uznania ich raczej za potencjalne aktywa, a nie jedynie koszty zmienne”.

Beer i jego współpracownicy pierwsi podkreślali, że zarządzaniem zasobami ludzkimi powinni się zająć menedżerowie liniowi. Kładli nacisk na potrzebę spójności polityki ZZL - być może jeden z najtrudniejszych do zastosowania aspektów tej koncepcji.

Walton (1985a) podkreślał potrzebę przejścia od strategii kontroli do stratni?zaanga-\ żowania (commitment), co wzmaga przywiązanie i lojalność pracowników, dzięki opracowaniu wspólnych celów i zredukowaniu ścisłej kontroli kadry kierowniczej; Koncepcja