CIMG2559 (2)

I • taiądiimt Msobami kitł^Km

i Udry kierowniczej om opłacania pracowników delegowanych |

Pr

s

Strategie międzynarodowego zatrudnienia i rozwoju

Strategie międzynarodowego zatrudnienia i rozwoju muszą uwzględnić trzy gió_Wn stie: centralizację, zatrudnianie kadry kierowniczej i rozwój kadry kierowniczej. ^

Strategia centralizacji

Strategia centralizacji musi brać pod uwagę zakres, w jakim polityka zatrudnienia po^ na być opracowywana i kontrolowana z głównej kwatery korporacji. Może to oznaczać •' zatrudnianie personelu, rozwój pracowników, rozwój kariery i decyzje dotyczące wyn_a^ dzania pracowników na stanowiskach menedżerskich, specjalistycznych i technicznych bę/ sterowane z centrum. Organizacja zyska wtedy duże możliwości planowania następstw ^ stanowiskach menedżerskich i zapewniania pracownikom o wysokich kwalifikacjach _no wych szans rozwoju oraz zarządzania istniejącymi operacjami. Wzrosnąć może zaanga^ wanie poszczególnych osób, ponieważ będą one wiedziały, że istnieje systematyczne i balne podejście do rozwoju ich potencjału, zarządzania karierami i nagradzania odpo. wiednio do wkładu. Pojawia się jednak niebezpieczeństwo, że dojdzie do prób narzucenia kultury korporacyjnej na całym świecie, co może wywołać lokalne napięcia.

Zatrudnianie na stanowiskach kierowniczych

Istnieją trzy podejścia do obsadzania stanowisk kierowniczych:

1.    Obsadzenie wszystkich kluczowych stanowisk obywatelami kraju macierzystego. Politykę taką często stosuje się we wczesnych stadiach umiędzynarodawiania lub kiedy filie zagraniczne zakładane są w nowych krajach. Pracownicy kraju macierzystego mają kwalifikacje do transferowania organizacyjnego know-how do firmy lub fabryki zagranicznej, ale łączy się z tym szereg potencjalnych problemów. Często mają oni trudności w dostosowaniu się do odmiennych warunków, kultur i metod zarządzania. Zarządzanie karierami pracowników delegowanych do pracy za granicą nigdy nie jest proste. Mogą również pojawić się nierówności między wynagrodzeniami pracowników delegowanych do pracy za granicą a menedżerami miejscowymi, których frustruje też brak możliwości rozwoju kariery.

2.    Wyznaczanie do zarządzania filiami pracowników z kraju, w którym mieści się filia. Oznacza to rozwiązanie niektórych lub nawet wszystkich problemów wymienionych powyżej, jednak wciąż pozostają kwestie związane ze stosunkami pomiędzy menedżerami z kraju macierzystego, sprawującymi całościową kontrolę, a menedżerami miejscowymi. Wynikać one mogą z różnic kulturowych, konfliktu lojalności i barier językowych. Ponadto, jak zauważył Scullion (1995), menedżerowie miejscowi prawdopodobnie nie mieli do tej pory możliwości nabycia doświadczenia poza granicami swojego kraju, a menedżerowie z kraju macierzystego zostają pozbawieni szans zdobycia