CIMG2574

122

CZĘŚĆ II • Zachowania oiganlzaiyjne

•>iopniu. Dlatego naiwne byłoby myślenie, że wprowadzenie systemu płacy uzależnionej od elektów w cudowny sposób zmieni każdego człowieka w mającego silni) motywacje, bardzo efektywnego pracownika.

Nie zmienia to faktu, że pieniądze stanowią środek do osiągnięcia kilku różnych celów. Jest to potężna sita, ponieważ łączy się bezpośrednio lub pośrednio z zaspokojeniem wielu potrzeb. Pieniądze zaspokajają podstawowe potrzeby przetrwania i bezpieczeństwa, mogą również zaspokajać potrzebę poczucia własnej wartości (jak odnotowano wcześniej, jest to widoczna oznaka uznania) i statusu - stawiają człowieka stopień wyżej niż innych i pozwalają mu na kupienie rzeczy, których inni mieć nie mogą.

Pieniądze same w sobie mogą nie mieć żadnego znaczenia, ale uzyskują znaczną moc motywacyjną, ponieważ symbolizują wiele nieuchwytnych celów. Funkcjonują jako symbol - na różne sposoby dla różnych ludzi oraz dla lej samej osoby w różnym czasie. Na podstawie badań przeprowadzonych wśród .wpływowych pracowników” Goldthorpe i in. (1968) zauważyli, że płaca stanowi czynnik dominujący w wyborze pracodawcy i wydaje się najbardziej wiązać ludzi z ich miejscem pracy.

Czy bodźce finansowe motywują ludzi? Odpowiedź brzmi: tak, i dotyczy to zarówno osób, dla których pieniądze stanowią silną motywację, jak i tych, którzy mają wysokie oczekiwania co do finansowej gratyfikacji. Jednak mniej pewni siebie pracownicy mogą nie reagować na bodźce finansowe, gdyż nie wierzą, że są w stanie sprostać stawianym im wymaganiom. Można też spierać się, czy nagrody zewnętrzne osłabiają wewnętrzną motywację - ludzie pracujący wyłącznie dla pieniędzy mogą swoje zadania odbierać jako mniej przyjemne i wykonywać je gorzej. Wiemy na pewno, że na podniesienie efektywności wpływ mają różnorodne czynniki i wiele z nich jest wzajemnie powiązanych.

Pieniądze mogą więc zapewniać pozytywną motywację w odpowiednich okolicznościach, nie tylko z tego powodu, że ludzie potrzebują i chcą pieniędzy, ale również dlatego, że służą one jako środek bardzo namacalnego uznania. Jednak źle zaprojektowany i zarządzany system plac może działać odwrotnie. Kolejny badacz zajmujący się tą dziedziną, Jaques (1961), podkreślał, że systemy płacowe muszą być postrzegane przez pracowników jako sprawiedliwe. Inaczej mówiąc, nagroda powinna mieć ścisły związek z wysiłkiem lub poziomem odpowiedzialności, a pracownicy nie powinni otrzymywać mniejszego wynagrodzenia niż to, na jakie zasłużyli. Jaques nazwał to zasadą sprawiedliwego wynagradzania.

Strategie motywacji

Strategie motywacji zmierzają do stworzenia środowiska pracy oraz wypracowania polityki i praktyk zapewniających większą efektywność pracowników. Zajmują się one:

♦    mierzeniem motywacji, zapewniającym wskazanie obszarów, w których należałoby usprawnić praktyki motywacyjne;

♦    zapewnieniem, by pracownicy czuli, że ich praca jest doceniana;

♦    dbaniem o stale zaangażowanie pracowników;

♦    tworzeniem w organizacji klimatu sprzyjającego motywacji;

♦    rozwijaniem umiejętności przywódczych;

♦    projektowaniem stanowisk pracy;