DSC00068

Fa/a 2: wzrost przez kierowanie i... kryzys autonomii

Firma, która przetrwa w fazie pierwszej, dalszy wzrost osiąga głównie dzięki doskonaleniu i rozbudowywaniu systemu zarządzania. Istotną rolę na nowym etapie rozwoju odgrywa struktura organizacyjna. Podział pracy i specjalizacja harmonizują i stabilizują działalność techniczno-produkcy jną i administracyjno-handlową. W fazie tej stosuje się systemy planowania i budżetowania, a także konsekwentnie rozbudowuje się system ewidencji kosztów i wyników.

Praktyka dowodzi, że efektywni menedżerowie są potrzebni w każdej organizacji, na wszystkich jej szczeblach, od najwyższego do najniższego. Dlatego też menedżerów nazywa się czasem ..widzialną ręką", zapewniającą rozwój instytucji gospodarki rynkowej, a zwłaszcza przedsiębiorstw

W rozwijającym się przedsiębiorstwie oprócz pracowników pełniących funkcje majstrów i mistrzów) — głównych pośredników między właścicielem a robotnikami — pojawia się wielu overlookers (rachmistrzów, kontrolerów), odpowiedzialnych za efekty pracy innych osób. które bezpośrednio wykorzystują zasoby firmy, by osiągnąć jej cełe. Dlatego też mówi się. że istotą zarządzania jest osiąganie celów przez ludzi i z hidżmi w formalnie zorganizowanych grupach.

Możliwości stwarzane przez organizację funkcjonalną wyczerpują się po pewnym czasie. Świadczą o tym następujące objawy:

•    ..rozmywanie się” odpowiedzialności, kompromisy,

•    problemy koordynacyjne,

•    krzyżowanie się kompetencji, konflikty.

•    prawdopodobieństwo autonomizacji celów i funkcji.

•    brak jednolitości kierowania,

•    wielorakość podporządkowania.

•    przypadki blokowania decyli,

•    trudności w ocenie rentowności działań.

Stąd funkcjonalny model organizacji może stać się barierą nie do pokonania dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Sprzyja on bowiem powstaniu hierarchicznego (administracyjnego) mechanizmu koordynacji, który polega na wydawaniu rozkazów i przeprowadzaniu kontroli. P. Drucker zauważył, że model funkcjonalny pozornie

stwarza warunki dla decentralizacji, w rzeczywistości jednak umożliwia skupianie decyzji na najwyższych szczeblach systemu zarządzania. Synteza i ocena efektów działalności może być dokonywana jedynie na samym szczycie hierarchii organizacyjnej i tylko w odniesieniu do całej organizacji. W tej sytuacji organizacja wchodzi w kryzys autonomii, który powoduje niewykorzystywanie potencjału średnich i niższych szczebli kierowania.

Faza 3: wzrost przez decentralizację i... kryzys kontroli

Odpowiedzią naczelnego kierownictwa na kryzys autonomii jest decentralizacja. Proces ten należy rozpatrywać w dwóch aspektach: jako powierzanie innej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonywanie określonych prac (delegation - - delegowanie) oraz przekazywanie władzy na niższe szczeble organizacji (decentrallzatiori).

U podstaw procesu delegowania leży przekonanie, że menedżerowie na średnich i niższych szczeblach, którzy mają szersze kompetencje, są motywowani do aktywniejszej pracy i reagują szybciej na zmiany otoczenia, dzięki czemu organizacja staje się bardziej elastyczna. Naczelne kierownictwo stara się ograniczać do „zarządzania przez wyjątki", opierając się na sprawozdaniach okresowych, przygotowywanych przez szczeble wykonawcze. Wielu badaczy twierdzi, że powierzenie innej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonywanie określonych prac umożliwia sprawne funkcjonowanie każdej organizacji, przełożony nie jest bowiem w stanie sprawować nadzoru nad realizacją wszystkich jej zadań.

Do klasycznych reguł delegowania należą:

•    zachowanie równowagi między zakresem obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

•    dążenie do kompletności delegowania i unikanie luk w tym zakresie,

•    przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa.

We współczesnych organizacjach delegowanie stanowi jednak dużo bardziej skomplikowany problem. Zauważono na przykład, że jest ono nie tylko procesem jednokierunkowym, polegającym na przekazywaniu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności z góry na