skanuj0176

206 ZARZĄDZA NIK ZASOBAMI LUDZKIMI

rodzaju ugoda zawierana przez kierownictwoTpersonel cyzu,e, jakich oczekuje się wyników i jakimi sposobamfmożńt je osiągnąć, a także jakie zachowanie i iakie nnc.= .    ^? "

żądane. Zawsze też pracownicy wiedzą jaka ich czekać ^Są

jeśli zatożone wyniki zostaną o^ągnftl jakfch m„n_a dziewać konsekwencji, jeśli popełnią⁵ błąd luh nie ⁹h ^ęSP°' spełnić oczekiwań.    ^P ^ ^{,ąd lub nie uda lm} »,

Model: wkład pracy, proces, produkt końcowy rezultat.

Zarządzanie efektywnością pracy zajmuje się w SKzegóS,

*    1 Z^3Cy " “y" ^urnieiętnościami, wiedzą ?_Cecha mi osobowości, które pracownik wykorzystuje w orart

sss&szzrzsr*

*    rezultatami - czyi, wpływem, jaki dzięki swej pracy ied

nostka wywiera na pozostałych członków zespołu dziahr i n. cały zakłady A zatem, rezultaty będą tym bardzie, znaczące ,m większy będzie wpływ osiągnięć jednostki na realizacje zadań wykraczających poza zakres obowiązków przypisanych W, wanemu przez mą stanowisku.    ^{y za}i^mo

Rozróżnienie między wymienionymi tu elementami układu można łatwo zilustrować na przykładzie kierownika ds. kursów , szkoleń. Jednym z jego zadań jest zaplanowanie i przyooto wanie nowego programu doskonalenia zawodowego Zadaje to będzie oceniane za pomocą analizy następujących czynników

*    ^wk,adu - ^prac* wiedzy , umleję^S^SS przez daną osobę podczas planowania kursu ^V

*    ^proceau ; skuteczności i prawidłowego wykorzystania

umiejętności podczas prowadzenia zajeb    ^{y n,a}

*    Produktu końcowego - jakości samych' kursów w odniesieniu do ,ch treści, sposobu prezentacji i kierowania-

*    n“ów "    ^{SZk0l6nia na Wynikl u}czest- j

Systemy oceny działalności tradycyjnie koncentrowały się na analizie wktadu pracy , - do pewnego stopnia - na przebiegu

procesu. Oceniały zachowanie i postawę kierownictwa badając inicjatywę, chęć i gotowość pracy oraz stosunki z podwładnymi. Pewien problem stanowił fakt, że oceny te były w znacznej mie-i/e subiektywne, jako że nie istniały standardy oceny wspomnianych cech. Od kierowników wymagano, by byli „bogami", lyle tylko, że wcale nie byli w tym dobrzy.

Reakcją na dotychczas stosowane praktyki oceniania była koncepcja McGregora (1957), do którego szybko dołączyła Ro-we (1964). McGregor uważał, że większą wagę powinno się przywiązywać do analizy, nie zaś jedynie oceniać pracę; był też /dania, że nie powinno się zagłębiać w przeszłości, lecz większą uwagę zwrócić na kwestie związane z przyszłością. Głównym składnikiem oceny pracy powinna być analiza zachowania, które gwarantuje realizację celu, nie zaś ocena osobowości pracownika.

Badania przeprowadzone przez Rowe ujawniły, iż kierownicy wcale nie byli zachwyceni ocenianiem personelu na podstawie cech osobowości i często w ogóle tego nie robili, a jeśli próbowali, to ich próby częściej kończyły się niepowodzeniem niż sukcesem. Rowe tak komentowała ocenianie osobowości: „Nikt nie ma prawa wydawać sądów, czy dana osobowość jest «do-bra» czy «zła»; wyjątkiem może być tylko sytuacja, gdy cechy osobowości wyraźnie i bezpośrednio wpływają na pracę podwładnego”. Poglądy wyrażone przez McGregora i Rowe odnoszą się do opinii już wcześniej wyrażonej przez Druckera (1955), który wymyślił sformułowanie „zarządzanie poprzez cele i samokontrolę”. Pisał on: „Aby zarządzanie było skuteczne, musi ogniskować wizję i wysiłki wszystkich kierowników wokół jednego celu. Musi gwarantować, że każdy kierownik rozumie, czego się od niego wymaga. Musi także gwarantować, że każdy zwierzchnik wie, czego wymagać od swoich podwładnych. System zarządzania ma motywować kierowników do zaangażowania i maksimum wysiłku. Wraz z promowaniem wysokich standardów pracy, należy pamiętać, że stanowią one środek do celu, jakim jest realizacja strategii firmy, nie zaś cel sam w sobie”. Według Druckera, tego rodzaju podejście gwarantuje integrację celów jednostki i przedsiębiorstwa.

Koncepcje wspomnianych już autorów oraz innych, do których należy np. Humble (1970), zaowocowały stworzeniem idei