skanuj0143

18 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

• podsycać zaangażowanie pracowników w pracę poprzez ścisłą kontrolę jakości ich działań, a także kontrolę jakości całej organizacji (Guest 1987);

• spajać i integrować zasady polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy oraz umacniać odpowiednią kulturę lub - gdy zachodzi taka potrzeba - czuwać nad przeprowadzeniem niezbędnych przemian;

• opracować spójny zestaw zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma na celu optymalną obsadę stanowisk oraz poprawę jakości pracy;

• stworzyć takie warunki pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności;

• stworzyć takie warunki, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć;

• podtrzymywać gotowość do elastycznego działania w ramach tzw. „organizacji zdolnej do adaptacji", a zarazem po to, by wciąż dążyć do doskonałości.

EWOLUCJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi" nie jest wcale nowy. Był już w użyciu ponad czterdzieści lat temu, choć wówczas stosowano go wymiennie z terminem „zarządzanie personelem” (niektórzy twierdzą, że wciąż tak jest). Filozofia ZZL, przedstawiona w niniejszym rozdziale, nie była znana w swej skończonej formie aż do połowy lat osiemdziesiątych, jednakże jej początki sięgają lat sześćdziesiątych. Późniejszy rozwój tej filozofii pozostaje pod znacznym wpływem trendów lat siedemdziesiątych i wczesnych osiemdziesiątych, jeśli chodzi o sposób myślenia o relacjach jednostka - organizacja.

Pionierzy

Korzenie zarządzania zasobami ludzkimi sięgają pionierskich prac Druckera (1955) i McGregora z lat sześćdziesiątych. Drucker wymyślił zarządzanie przez cele (management by objecti-ves) - choć w zasadzie nigdy nie użył takiej nazwy. Pisał on, 1/ „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej Kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi". Koncepcja wizjoner-•.kiego, zorientowanego na cel przywództwa staje się fundamentalna dla zasad ZZL. Drucker karcił kierowników ds. personelu a ich obsesyjne przywiązanie do określonych metod postępowania, stających się w końcu niczym więcej jak tylko teatralnymi sztuczkami, a także za ich brak prawdziwego zaangażowania w pracę. O zarządzaniu personelem pisał zaś, że jest to „zbiór pojedynczych metod i technik bez większej spójności - ot, po l»rostu przypadkowa zbieranina, galimatias".

Podkreślanie wagi konsekwencji i wewnętrznej spójności, tak przecież istotnej dla zarządzania zasobami ludzkimi, ma swoje źródło w poglądach Petera Druckera, którego inna teza - o traktowaniu pracowników jako kapitału organizacji - także wyraża luźniej skrystalizowane myśli dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi.

Z kolei McGregor był zwolennikiem zarządzania poprzez integrację i samokontrolę (management by integration and self-control), które rozumiał jako strategię kierowania personelem, która wpływa na całą działalność firmy. Według McGregora kluczową rolą personelu było „opracowywanie środków, dzięki którym zarząd mógł zbadać wcześniejsze założenia, rozważyć ich skutki i porównać je z innymi”. Stąd też, podobnie jak Drucker, McGregor może być uznany za ojca fundamentalnej dla ZZL myśli, iż plany dotyczące personelu muszą pozostawać w ścisłym związku z planami rozwoju biznesu.

Ruch behawiorystyczny

Ruch behawiorystyczny był dominującym trendem w latach sześćdziesiątych. Jego głównymi przedstawicielami byli:

* Maslow (1954), który opracowując swą hierarchię potrzeb ludzkich, umieścił samorealizację na samym szczycie¹;

* Likert (1966), który rozwinął główną zasadę stosunków wspierających, w myśl której członkowie danej organizacji powinni traktować pracę jako źródło rozwijania i podtrzymywania poczucia własnej wartości i ważności;

A. Maslow uważany jest za wybitnego przedstawiciela psychologii humanistycznej, nie zaś behawioryzmu - przyp. wyd. poi.