skanuj0149

30 ZARZĄDZANIE zasobami ludzkimi

Pojęcia trwałych wartości i silnej kultury są nierozłączni* gdyż od nich zależy zaangażowanie, oddanie i identyfikacja z lir mą. Jak twierdzą Beer i Spector (1985), „wartości wyznawani* przez kierownictwo najwyższego szczebla muszą być traktów,i ne jako kluczowy czynnik wpływający na metody zarządzania zasobami ludzkimi. (...) Szczególnie decydujący jest tu szacunek wobec każdego pracownika, który winien przenikać metody ZZI Pracownicy nie będą się angażować emocjonalnie w przypisane im zadania, jeśli nie będą czuli, że są doceniani przez swoich przełożonych. Podobnie, nie można oczekiwać od zatrudnionych poświęcenia dla zakładu, jeśli sama organizacja nie okazuje troski o swych pracowników”.

Wartości preferowane przez kadrę wyższego szczebla najwyraźniej przejawiają się podczas naboru pracowników, szkolenia, awansowania, oceniania wyników pracy, nagradzania i przekazywania informacji. Tutaj też znajduje się pole do wprowadzania ewentualnych zmian. Dążenie do coraz większej spójności działań we wspomnianych dziedzinach rodzi nadzieję, że uda się osiągnąć większe zaangażowanie pracowników, co jest jednym z celów ZZL.

Charakterystyka postaw i zachowań pracownika

Jak zasugerował w swej książce Townley (1989), zarządzanie zasobami ludzkimi cechuje głębokie przeświadczenie o istotnym znaczeniu badania postaw i zachowań pracowników. Przedsiębiorstwo, które pragnie realizować zasady ZZL, winno zatrudniać i promować ludzi, którzy się dobrze wpisują w model kulturowy organizacji i od których można oczekiwać, że swą postawą i zachowaniem będą wspierać zakład w dążeniu do wytyczonych celów. Podejście takie można też nazwać „kontrolą zachowań”.

I znów uwypukla się rola, jaką odgrywa selekcja, szkolenie oraz procesy komunikacji, które służą stymulacji zaangażowania jednostki.

Relacje przełożony - podwładny

Jak wykazał Guest (1989b), zarządzanie zasobami ludzkimi cechuje „unitarystyczne podejście do pracownika, przejawiające się przede wszystkim w tym, że zakłada się wspólnotę oczekiwań kierownictwa i pracowników; (...) ale jest ono jednocześnie indy-

iiii" ijilyz preferuje bezpośrednie kontakty pracownik - za-Hn I / pominięciem systemu reprezentacji lub grupy”.

/wlonnlcy bardziej idealistycznej wersji zarządzania zaso-fonu ludzkimi wierzą, że można stworzyć więzi zaufania między IHiuwnlrtwem i pracownikami poprzez wykorzystanie metod, m* wyi.izają „szacunek dla jednostki”. Chodzi tu o otwarty, •li m .(ontyczny sposób zarządzania i zaznaczenie, że pracownicy lak samo jak udziałowcy, klienci i dostawcy - są finan-tłiv i» /.nnteresowani i odpowiedzialni za firmę.

. inndy organizacyjne

Ink mogliśmy zaobserwować, ruch promujący zarządzanie fNhnhnmi ludzkimi narodził się w odpowiedzi na naciski, które jrmttftlły firmy do coraz większej rywalizacji przy jednoczesnym *, pucowaniu zdolności do zmian i elastyczności. A zatem -* odpowiedzi na zmieniające się wymagania świata biznesu -muninły się przekształcić także struktury organizacyjne. Ozna-OMlo to wzmożoną decentralizację, zbliżającą przedsiębiorstwo •i* • -.wego rynku, i zaowocowało - z jednej strony - większą ujlonomią dla menedżerów, ale - z drugiej - nałożeniem na nich większej odpowiedzialności za wydajną pracę zespołu. Po-l/inl funkcji stał się bardziej elastyczny i zarząd w znacznej miorze zaczął się opierać na swych wszechstronnie wykwalifikowanych członkach.

System nagradzania

Można go wykorzystać jako skuteczny bodziec w trakcie pi/eprowadzania zmian, których celem jest wzmożona wydajność produkcyjna, a także wówczas, gdy chcemy zachęcić pracowników do nabywania nowych umiejętności. Nagrody mogą być zróżnicowane w zależności od wyników i kompetencji lub uzależnione od posiadanych umiejętności. System nagradzania działa coraz elastyczniej i związany jest z systemem oceny działalności.