skanuj0160

174 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Wymagania organizacji

Przed określeniem niezbędnych kompetencji kandydatów ko nieczne jest dokonanie analizy wymagań organizacyjnych (co oznacza ocenę wpływu strategii organizacji na dobór takich, a nie innych ludzi), kultury firmy, stylu zarządzania i klimatu miej sca pracy. Oto jakie pytania należy sobie zadać:

*    W jakim stadium rozwoju znajduje się organizacja: czy się rozrasta, czy już osiągnęła dojrzałość, czy też potrzebuje reorganizacji i ożywienia?

*    Jaki typ reprezentuje nasza organizacja: czy jest przedsiębiorcza, nowatorska i dynamiczna, czy raczej stanowi zbiurokratyzowaną machinę, bojącą się podjąć ryzyko?

*    Jakie wartości i normy wyznaczają charakter kultury naszej organizacji; jaką wagę przykłada się do pracy zespołowej, jakości, elastyczności, troski o spełnianie indywidualnych potrzeb pracowników?

*    Jaki dominuje styl zarządzania - czy jest autokratyczny, czy też demokratyczny, zorientowany na zadanie lub rezultat, a może na ludzi?

*    Czy organizacja dobiera tylko takich ludzi, którzy pasują do jej kultury? Czy jest gotowa akceptować odstępstwa od normy; jeśli tak, to do jakiego stopnia?

Kryterium zgodności kandydata z ogólną strategią firmy

W swym klasycznym już studium amerykańskiego przemysłu z 1962 roku Chandler zauważył, że „strategia wyprzedza strukturę". Typ organizacji i rodzaj jej działalności nie tylko determinuje struktury, lecz także typ ludzi, jakich zatrudnia. Kluczowe stanowiska powinny być obsadzone pracownikami, którzy identyfikują się ze strategią przedsiębiorstwa.

Przykładowo General Electric klasyfikuje swych dyrektorów generalnych wykorzystując popularny podział opracowany przez Boston Consulting Group:

Typ przedsiębiorstwa

dziki kot gwiazda krowa mleczna pies

Osobowość dyrektora generalnego

hodowca/plantator

obrońca

dozorca

właściciel zakładu pogrzebowego

Jeśli dzięki klasyfikacji stosowanej przez General Electric stwierdzi się, że na przykład w firmie, która jest „dzikim kotem", brakuje „hodowców” albo że w dziale postępu technicznego jest /a dużo „dozorców", natychmiast można podjąć odpowiednie kroki zatrudniając ludzi o odpowiednich cechach itd.

Z kolei w firmie Texas Instruments uważa się, że styl zarządzania należy dostosować do cyklu produkcji. W miarę więc, jak produkt przechodzi kolejne fazy produkcji, od kierownictwa wymaga się innych cech. Przykładowo: byłoby katastrofą, gdyby menedżerom lubiącym ryzykowne akcje powierzono kierowanie poważnym, dochodowym przedsiębiorstwem, czyli „mleczną krową". Podobnie nieszczęśliwe byłoby umieszczenie menedżerów zorientowanych na redukcję i cięcia kosztów w firmie, która się właśnie rozwija, gdyż ich działania hamowałyby inicjatywę i kreatywność.

Z kolei, gdy firmę się zakłada i „rozkręca”, niezbędne są cechy, które obejmują zdolność tworzenia wizji przedsięwzięcia, umiejętność przygotowania podstawowej dokumentacji technicznej i planu marketingowego oraz zorganizowanie odpowiedniego zespołu pracowników. Kandydaci na menedżerów w takich firmach powinni zatem posiadać następujące cechy:

★    jasno sprecyzowaną wizję przyszłych sukcesów,

★    praktyczne podejście,

★    umiejętność opracowywania wstępnych strategii oraz nowych produktów,

★    dobrą znajomość przydatnych zagadnień technicznych,

★    szeroką wiedzę na temat kluczowych zagadnień działalności firmy,

★    dużą dozę energii i wytrzymałości,

★    zdolności organizacyjne,

★    umiejętność budowania zespołu,

★    umiejętność doboru personelu,

★    osobisty magnetyzm i charyzmę.

Planowana zmiana kierunku rozwoju wymaga natomiast od kierowników umiejętności dokonywania szybkiej i dokładnej analizy problemu, a także zdolności rozwiązywania problemów drobnych i błahych. Niezbędne są w tym przypadku silne cechy przywódcze, duża doza energii, śmiałość w podejmowaniu ryzyka oraz umiejętność radzenia sobie w sytuacji kryzysowej.