skanuj0152

36 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

nie, że zasoby ludzkie to cenny majątek przedsiębiorstwa om/ że ludziom powinno się stworzyć jak najlepsze warunki rozwoju, by stali się jeszcze „cenniejsi”, łączy w zasadzie wszystkie mn-tody praktycznego stosowania zarządzania zasobami ludzkimi, podobnie jak obrona strategicznego i spójnego podejścia do jo go zagadnień. Inną cechą wspólną jest wyrażane przez kierów nictwo pragnienie pełnego wykorzystania potencjału ludzkiego przy wzrastającym przywiązaniu do firmy.

Dalsze zastrzeżenia dotyczą etyki zarządzania zasobami lu dzkimi, jego praktyczności, podejścia do sytuacji w przemyśle. Wytykano również sprzeczności twierdząc, że nie można dążyć do elastyczności, a jednocześnie tęsknić za silną kulturą, podobnie jak trudno jest się koncentrować na pracy indywidualnej, a jednocześnie promować pracę zespołową.

Etyka zarządzania zasobami ludzkimi

Pomimo licznych sceptycznych głosów, zwolennicy ZZL byli w stanie wprowadzić odmienne i bardziej „wyrafinowane” formy kontroli, podkreślając potrzebę zaangażowania pracowników w realizację celów wyznaczonych przez zakład. Jak wykazała Legge (1989), „podkreślając rolę «silnej kultury», zarządzanie zasobami ludzkimi jest w stanie (przynajmniej w teorii) zbudować zwarty zespół pracowniczy, nie martwiąc się o problem potencjalnie niebezpiecznej solidarności. Wynika to z faktu, iż “Silna kultura» ma na celu zjednoczenie pracowników poprzez wspólny dla nich zespół wartości usankcjonowanych przez zarząd («jakość», «służba», «nowatorstwo» itd.), które to wartości zakładają zbieżność interesów obu stron - pracowników i pracodawcy. Tego rodzaju integracja - przejawiająca się podczas kreowania kultury - wynika z pragnienia, by niezależne (autonomiczne) działania zawsze były podejmowane “Odpowiedzialniej czyli w interesie kierownictwa".

Czyli - czego zaraz nie omieszkają wytknąć przeciwnicy -zarządzanie zasobami ludzkimi manipuluje ludźmi. Zauważają oni także, że dyrektorzy, którzy pragną wcielenia w życie zarządzania zasobami ludzkimi, będą na pewną chcieli przekształcić zasadę „to, co dobre dla General Motors, jest dobre dla Ameryki" w coś w rodzaju: „to, co dobre dla firmy, jest dobre dla każdego, kto w niej pracuje”. Choć dyrektorzy ci mogą mieć

Slję, ul© dotyczy to każdego wypadku; czasem może się zda-p, środki perswazji, będące często wręcz elementem pro-

Ci.....ly, będą wykorzystywane do zmuszenia ludzi do akcep-

|i wartości, z którymi mogą się oni nie zgadzać, co - tak czy będzie w sprzeczności z ich interesami.

^urządzanie zasobami ludzkimi istotnie sugeruje pewną formę kontroli zachowania” i - jak w 1976 roku pisał Wickham -i)Mi ąystem kontroli w zakładzie opiera się na “Zasadach te-

0...../nych», to odmienna tożsamość kulturowa pracownika pra-

w ■ nigdy nie stanowi problemu. Jeśli jednak system opiera się nr* l orlentacji normatywnej», jego zadaniem będzie wyeliminowania wszelkich zasadniczych różnic kulturowych między pracownikiem a jego przełożonymi”.

(Ukorzenie o manipulowanie ludźmi jest zapewne najtrud-Mli i' zo do odparcia dla entuzjastów ZZL. Najlepszą odpowiedzią hęd/lu „Tak, oczekujemy od wszystkich zaangażowania w re-iii< .icję celów i wartości firmy, ale przecież pracownicy skorzy-<in|ą / szansy rozwoju i awansu oraz nagród, jeśli firma będzie |.ntiiporować. Poza tym, jeśli kieruje nami troska o tak ważne *v.utości, jak jakość produkcji i obsługi klientów, chyba mamy phiwo żądać od naszych pracowników realizacji tych zobowią-<nn' Stwierdzenie powyższe jest jednak uzasadnione tylko wte-ly, gdy kierownictwo firmy stara się ze wszystkich sił dzielić iiwym sukcesem z tymi, którzy się do niego przyczynili, a także Mino wierzy w wyznawane wartości i wciela je w życie.

Praktyczność

Wprowadzenie w życie założeń zarządzania zasobami ludzkimi wymaga strategicznej integracji, opracowanie spójnego i jednolitego zbioru zasad polityki zatrudnienia oraz uzyskania odpowiedniego zaangażowania pracowników. Aby to osiągnąć, niezbędna jest silna determinacja oraz kompetencja kierownictwa na wszystkich szczeblach, a także odpowiedni podział stanowisk funkcyjnych. Niełatwo spełnić wszystkie te kryteria, szczególnie gdy proponowana nowa kultura zarządzania zasobami ludzkimi stoi w sprzeczności z dotychczas obowiązującym zachowaniem i postawą kierownictwa.

Opracowanie zintegrowanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi będzie szczególnie trudne - jeśli nie niemożliwe - prze-