skanuj0186

226    ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

★    jest to konieczność ze względu na dużą konkurencję nu rynku i oczekiwania pracowników, dla których pensja sta nowi element przetargowy;

★    wydaje się ze wszech miar sprawiedliwe wynagradzać lu dzi według ich zasług.

Oczywiście, można też przytoczyć wiele argumentów przeciwko takiemu rozwiązaniu. Oto one:

★    pieniądze to jeszcze nie wszystko;

★    jest to zachęta do myślenia krótkowzrocznego - pracownik czeka tylko na doraźne bodźce, nie oczekuje nagrody o bardziej trwałych skutkach;

★    uwaga pracownika koncentruje się na wynikach i tempie* pracy - nie zaś na jakości;

★    gdy istnieją tylko narzucone z zewnątrz powody wykonania pracy, zanika wrodzone zainteresowanie zadaniem;

★    program indywidualnego wynagradzania pracowników może zniszczyć sprawny dotąd system pracy zespołowej;

★    kryteria sukcesu według takiego programu są bardzo wygórowane, a jeśli ktoś nie potrafi im sprostać, to jego motywacja najprawdopodobniej osłabnie, a nie wzrośnie;

★    nigdzie nie zostało udowodnione, że programy takie trwale podnoszą motywację pracowników (tak wiele innych czynników wpływa na wynik pracy);

★    wprowadzenie i utrzymanie takiego systemu w wielu wypadkach może się okazać zbyt kosztowne - system ten wiąże się bowiem ze wzrostem wynagrodzeń przy jednoczesnym braku widocznego wzrostu produktywności; poza tym może się stać źródłem wiecznych niesnasek i niezadowolenia.

Warunki powodzenia

Oto pięć zasad gwarantujących powodzenie systemu uzależniającego wysokość płacy od wyników pracy:

★    każdy pracownik musi być świadom wyników, których spełnienia oczekuje się od niego;

★    sprawdzanie realizacji zadań powinno być przeprowadzane dokładnie i sprawiedliwie;

★    pracownicy muszą mieć wpływ na kryteria oceny;

•    musi istnieć jasne powiązanie wyników i nagród;

•    nagroda musi być sensowna, tak by pracownik miał poczucie, że warto było włożyć tyle pracy.

Są to dość wygórowane wymagania, wobec czego nie ma się co się dziwić, że systemy, o których tu mowa, często wprowadzane są „na słowo honoru”, a ich wymierna wartość wymyka się dokładnym ocenom. Wright (1991) stwierdził, że „nawet najbardziej zapaleni zwolennicy uzależnienia wysokości pensji od wyników pracy rozumieją, że jest niezmiernie trudno takim systemem dobrze administrować”.

Wspomniane tu niedociągnięcia oraz problemy z przygotowaniem i utrzymaniem skutecznych systemów wynagradzania uzależnionych od dobrej pracy ostudziły nieco początkową euforię ich zwolenników z lat osiemdziesiątych. Lata dziewięćdziesiąte przyniosły już znacznie „spokojniejsze” rozwiązania. Badania przeprowadzone przez IPM/NEDO w 1991 objęły czterdzieści brytyjskich przedsiębiorstw, zaś wnioski, jakie z tych badań wynikają, sugerują, iż w firmach tych niewystarczająco jasno określono cele nowo wprowadzanych systemów. Poza tym systemy te bywały niedopracowane lub nieprzemyślane; często też obserwowano brak odniesienia systemu wynagrodzeń do innych dziedzin pracy i jej kontroli; stwierdzono także, iż zbyt duży nacisk kładzie się na ocenę i nadzór.

PŁACA WYNAGRODZENIEM ZA KOMPETENCJE

W ostatnich latach firmy znacznie więcej uwagi poświęcają efektywności pracy, co wiąże się z odmiennym niż dotąd rozumieniem pojęcia stanowiska pracy i pracownika. Obraz stanowiska w dużej mierze zależy od indywidualnego podejścia do wykonywanej pracy. Subtelność ta często wymykała się systemom, które opierają się po prostu na ocenie pracy i próbują jednoznacznie określić zakres obowiązków danego stanowiska, a później jedynie sprawdzają, na ile osoba spełniła te wszystkie wymogi. System taki wydaje się absolutnie przestarzały.

Przedsiębiorstwa powinny przygotowywać systemy płac, które oceniałyby wartość wysiłków pracownika w szerszym kon-