skanuj0154

40 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

wartość trwałą, trudno ją będzie wyegzekwować, jeśli pozofitnłfl czynniki systemu będą się starały urobić ludzi według wymagmi firmy.

Można jednakże podtrzymywać wcześniejsze stwierdzeniu, gdyż w rzeczywistości silna tradycja daje możliwość szybkiCMju reagowania na nowe, przewidywalne zmiany, jako że dominując* ideologia sugeruje, jakie działania należy podjąć. Niemniej jmi nak, istnieje prawdopodobieństwo, że może ona „hamować spontaniczną elastyczność jako reakcję na nieprzewidywalny nieznaną zmianę, zwłaszcza gdy wyzwala się zaangażowaniu na rzecz wciąż (jak dotąd) nie akceptowanej ideologii” (Leggo 1989).

Rozważając ten problem należy pamiętać, że jednym z pod stawowych zagadnień, które musi wziąć pod uwagę każda firma, jest możliwość wprowadzania innowacji. Ta niezbędna dla rozwoju zakładu wartość jest z kolei nierozłącznie związana z potrzebą elastyczności i stworzenia warunków do pracy zespołom pracowniczym, które mogłyby swobodnie poszukiwać nowych rozwiązań.

Indywidualizm a praca zespołowa

Silna tradycja i kultura w ramach zarządzania zasobami ludzkimi ma istotne znaczenie nie tylko przy określaniu kierunku działań, lecz również - mówiąc słowami Legge - „przy łagodzeniu napięć między indywidualizmem a kolektywizmem, jako że jednostki spojone ze strukturami o silnej kulturze stają się obiektem dyskretnej kontroli ze strony środowiska". Próba łagodzenia wspomnianych napięć może w konsekwencji prowadzić do wewnętrznych sprzeczności w realizacji zasad ZZL. Pojawiają się one, gdy firmy rozwijają systemy nagradzania zależne od wyników indywidualnego pracownika, gdy promują kompetencję i ambicję jednostek, a równocześnie opowiadają się za lepszą praca zespołową i organizują niezależne zespoły pracownicze, których sukces uzależniony jest od dobrej współpracy ich członków.

Sukces firmy w dużej mierze zależy od zachowania równowagi między inicjatywą indywidualną a pracą zespołową. Przy opracowywaniu i wdrażaniu zasad polityki zarządzania zasobami ludzkimi należy zachować w pamięci zamieszczone tu uwagi.

' • Im twe. I tu pojawia się następ n*y znak zapytania w od-.........!•> praktyczności metod ZZL,.

oddania i zaangażowania

fc....... koncepcja poświęcenia jest ęz^arująca, ale można za-

K... i • święcenie tak, ale poświęceń je na rzecz czego?” Firma i • poświęcenia i oddania dla swych wartości, lecz prze-Pj) |i ul/In posiadają także inne zobowiązania i wartości, które nu ich zachowanie - zobowiązani są wobec rodziny, Hi,» |wh\zku, zawodu lub rzemiosła oraz wobec siebie sa-

myi-h

fum t-nie poświęcenia i oddania okazuje się niejasne, a je-pi wpływ na wysoką wydajność i wyniki pracy (jeśli zostają ........../»«') pozostaje kwestią otwartą. Zajmiemy się nią w Roz-

l||.i!n M

PODSUMOWANI^

Silnio oddziałująca obecnie filozofia zarządzania zasobami ludzkimi cechuje się zespołem charakterystycznych ele-M,nutów Z przygotowanego przez Purcella (1989) podsumowali* wynika, że „funkcjonowanie zarządzania zasobami ludzkimi junt. • u.iz częściej uznawane za podstawową sprawę firmy; jego Wyniki i realizacja zostają zintegrowane z działaniami kierow-m iw.i liniowego; celem staje się nie zwyczajne stosowanie się •|i regulaminu, lecz zdobycie pełnego zaangażowania pracowników. Okazuje się zatem, że warto inwestować w pracownika, „ to zakłada podniesienie poziomu szkolenia i rozwoju".

Omówione zasady oraz znaczenie strategicznej integracji i spójności składają się na odrębne i swoiste podejście do zaludnień kierowania ludźmi. Nie jest to łatwy wybór. Trudno go dokonać w praktyce i wciąż istnieje wiele wewnętrznych sprze-u/ności, dla których należy znaleźć rozwiązanie. Wreszcie, po-,ostaje istotne pytanie, jak zarządzanie zasobami ludzkimi ma nl<} do zarządzania personelem. Kwestię tę porusza rozdział następny.