skanuj0153

38 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

de wszystkim w tych firmach, w których nie można stwierd/M jakiegokolwiek dążenia strategicznego. Strategie ekonomiczne jeśli są formułowane, zdecydowanie podporządkowują się w tu kich przedsiębiorstwach kwestiom marketingu, co prowadzi jodynie do rozwoju produktu i systemu produkcji. By je wesprzoć, co jest zresztą zrozumiałe, przykłada się pierwszorzędną wag9 do zasobów finansowych i utrzymania odpowiedniej bazy eko nomicznej. W tej sytuacji problem zasobów ludzkich schodzi nu dalszy plan.

Stworzenie spójnego systemu ZZL może również sprawno' nie lada trudności w zakładach podzielonych na wiele oddziałów lub w firmach będących swoistym konglomeratem, gdzie władza spoczywa w rękach przedstawicieli działów strategicznych dla firmy. Zarząd spółki może być zainteresowany jedynie egzekwowaniem kontroli finansowej, pozostawiając poszczególnym działom swobodę w odniesieniu do spraw zarządzania personelem. Oczywiście, dział sam może przyjąć politykę zarządzania zasobami ludzkimi, ale bez inicjatywy płynącej z samej góry jest to mało prawdopodobne.

Co więcej, czy rozwiązania proponowane przez zarządzanie zasobami ludzkimi nie upraszczają zbytnio zagadnienia? Fowler (1987) następująco ujął rolę kierownictwa najwyższego szczebla w ramach zarządzania zasobami ludzkimi: „Wydaje się to łudząco proste. Nie martw się zbytnio technikami czy treścią zarządzania personelem. Po prostu kieruj nim. Wyjdź zza swego biurka, omiń całą hierarchię, idź i rozmawiaj z ludźmi. W ten oto sposób wyzwolisz ogromny potencjał, który usprawni wydajność twego zakładu".

Właściwie wszystko się tu zgadza, ale trzeba pamiętać, że ZZL to nie tylko sprawy stylu i kultury przedsiębiorstwa oraz bezpośredniego komunikowania się kierownictwa z podwładnymi. Poświęcenie musi iść w parze z kompetencjami. Zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga stworzenia ludziom szansy jak najlepszego wykorzystania wszystkich ich możliwości - w ich własnym interesie, a także w interesie zakładu. A to oznacza konieczność opracowania całego zestawu spójnych, wzajemnie się uzupełniających zasad i metod, nie mówiąc o edukacji i szkoleniu kierowników liniowych, których roli w realizacji wspomnianych zasad nie sposób przecenić.

441 « /wiązki zawodowe

I »nł* migoruje Fowler (1987), „sednem tej idei (zarządzania ■MHhiii ludzkimi) jest pełna identyfikacja celów i wartości pra-/ celami i wartościami wyznawanymi przez praco-PWm W ‘.ystemie zarządzania zasobami ludzkimi władza po-wii w rękach pracodawcy. Czy zatem można mówić o pełnej u•• •• Id, jeśli któregoś pięknego dnia pracodawca może jed-|||fi<i mio podjąć decyzję o zamknięciu lub sprzedaniu firmy?” A".oiyk.mscy autorzy, np. Walton (1985a), porównują ze sofią ilwio strategie, jakie mogą dominować w przedsiębiorstwie ftlultfigię kontroli" (wzajemnie niechętne stosunki, nacisk na |ki im .mość interesów) i „strategię poświęcenia, zaangażowaniu (/godność w stosunkach, wspólne planowanie i rozwiązy-ffii.in problemów; związki zawodowe, kierownictwo i pracowni-fy miifi/ą zweryfikować swe dotychczasowe role). Także Beer I |M(j<> koledzy z Harvardu (1984) twierdzą, że „konkurencyjność |i iiiulitych wewnętrznie pod względem kultury firm, których pra-ffiwnlcy są im oddani całym sercem, zmusza nas do zakwe-Ithmowania racji bytu tradycyjnych systemów, w których strony i tobie niechętne”.

I.i amerykańska koncepcja opartych na ZZL stosunków w pr/umyśle niezbyt dobrze pasuje do brytyjskiej, a w zasadzie europejskiej wizji roli związków zawodowych. W Wielkiej Brytanii l czasów Komisji Donovana (1968) dominuje podejście plu-. tli.tyczne, uznające odmienne interesy związków zawodowych i pracodawcy, co jest szczególnie widoczne przy zawieraniu lo-Mlnych układów zbiorowych. Choć prawa wprowadzone pod-i ,ms wieloletnich rządów konserwatystów zredukowały władzę związków zawodowych, wciąż stanowią one silną grupę nacisku, leli miejsce i rola w systemie ZZL muszą być dostrzeżone wszę-l/ie tam, gdzie jest to konieczne dla dobra pracowników i zakładu.

Silna kultura a elastyczność

Zarządzanie zasobami ludzkimi podkreśla potrzebę zarówno silnej kultury, jak i elastyczności. Ale mocna, przenikająca wszystkie dziedziny tradycja może hamować dążenie do elastyczności, wymagając od ludzi dostosowania się do określonych norm i postaw. Nawet wówczas, gdy elastyczność uzna się za