skanuj0150

32    ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

STOSOWANIE ZASAD ZARZĄDZANIA ZASOBAMI

LUDZKIMI

Przedstawione powyżej zasady dotyczą typowego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, jednakże praktyczne z;i stosowanie tych zasad w dużej mierze zależy od rodzaju za kładu oraz od jego otoczenia. Jak postaramy się udowodnić, będzie to uzależnione przede wszystkim od celów polityki da nego przedsiębiorstwa i będzie mogło przyjąć wersję miękką lub twardą w zależności od tego, jaką filozofią kierują się przed stawiciele ścisłego kierownictwa. Niemniej jednak, możliwe jest przedstawienie ogólnego modelu cyklu zarządzania zasobami ludzkimi, który w zarysie opisuje sposób jego działania i może być wykorzystany we wszystkich przedsiębiorstwach.

Cele polityki przedsiębiorstwa

Komentując w 1989 roku propozycje zarządzania zasobami ludzkimi, Guest stwierdził, że stanowi ono „swoisty i jednolity zbiór zasad zarządzania (...) i poszukuje najnowocześniejszych rozwiązań w celu uzyskania najlepszych rezultatów". Zasugerował on równocześnie, iż ZZL winno się opierać na czterech zasadach polityki przedsiębiorstwa:

1. strategiczna integracja - zapewnienie integracji polityki zasobów ludzkich i strategii ekonomicznych, wprowadzenie w życie zasad ZZL oraz obserwacja, do jakiego stopnia strategie te są realizowane w codziennej pracy kierowników liniowych;

2. poświęcenie i oddanie - tworzenie więzi i przywiązania pracowników do zakładu pracy;

3. elastyczność - tworzenie struktur otwartych i gotowych na zmiany, oparcie modelu stanowisk na ich wzbogacaniu lub na zasadach autonomiczności zespołów pracowniczych oraz wszechstronności ich członków;

4. jakość - zapewnienie profesjonalnego kierownictwa o wysokich kwalifikacjach oraz personelu, który jest w stanie utrzymać produkcję lub usługi na niezmiennie wysokim poziomie.

Oczywiście, cele te mogą być rozumiane na wiele sposobów; stąd też różnorodność postaci zarządzania zasobami ludzkimi.

i/i''l"inie zasobami ludzkimi w wersji „twardej"

Hkhltr

lHo#H'/nlenia między „twardą” i „miękką" wersją w zarządza-ł • ni mmi ludzkimi dokonał Storey (1987). w wntftji „twardej” uwypukla się aspekty: „ilościowy, kalku-|ny ornz ekonomiczny w zarządzaniu kadrami i podkreśla, (ii winno ono przebiegać w tak «naturalny» sposób, jakby yił/ylo k.iżdego innego czynnika ekonomicznego". Pracow-lniklowani są więc jako jeszcze jeden element proporcji • lu do wyniku. Strategie zarządzania zasobami ludzkimi wncijl „twardej" mają na celu lepsze wykorzystanie pracow-MII.,, (badanie ekonomicznej efektywności) oraz zakładają za-HIm optowanie przez niego zbieżności jego interesów z intere-•mnl firmy (metoda unitarystyczna). Wymagania rekrutacyjne flu/M • -elekcji i promocji tych osób, które najlepiej „wpisują” się w ..i(owiązujący model zachowania, czyli kulturę. W przemyśle fni/^dzanie zasobami ludzkimi w wersji „twardej" rozwinie bez-i indnie relacje z jednostkami i zespołami pracowniczymi, możliwym pominięciem przedstawicieli związków zawodo-wyi h. W swej ekstremalnej postaci zarządzanie zasobami lu-

•    i/kirni będzie celowo spychać związki zawodowe na margines,

•    /(/stokroć zupełnie je ignorując. Pracownicy będą włączani . działania na rzecz podniesienia jakości pracy i wydajności,

Iwo/ jest mało prawdopodobne, by mieli także udział w podejmowaniu decyzji. Tak rozumiana wersja „twarda" podkreśla kie-owniczy (zarządczy) aspekt zarządzania zasobami ludzkimi.

W wersji „miękkej" z kolei kładzie się nacisk na komunikowanie, motywację i przywództwo. Oznacza to rozwinięcie czegoś, co Handy (1989) nazywa „kulturą ugody”. Zwolennicy tej wersji zarządzania zasobami ludzkimi twierdzą, że pracownicy me mogą być traktowani po prostu jako jeszcze jeden ze środków nietrwałych, gdyż - co ich odróżnia - potrafią czuć i reagować. Zdecydowana większość działań ma zatem na celu /dobycie oddania ludzi poprzez informowanie ich o misji, wyznawanych wartościach, celach, planach i kondycji finansowej firmy. Inny sposób oddziaływania na pracowników to zaangażowanie ich w organizację pracy oraz podzielenie ich na samo-kierujące się zespoły. Dominuje tu spojrzenie pluralistyczne, które przyjmuje, że potrzeby pracowników nie zawsze są zgodne