skanuj0144

20 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

*    Argyris (1957), który sądził, że model organizacji powinien uwzględniać integrację i zaangażowanie oraz że jednostki powinny mieć dużą dozę swobody w ustalaniu swych osobistych celów, a także sposobów ich realizacji;

*    Herzberg (1957), który był zdania, iż wzbogacenie pracy stanowi bardzo istotny środek do zwiększenia wydajności organizacyjnej.

Ruch behawiorystyczny kierował się nieco idealistycznym podejściem do zarządzania zasobami ludzkimi, niemniej jednak wniósł ważny wkład w jego rozwój. Po pierwsze: uwypuklił wagę integracji i zaangażowania, a po drugie: podkreślił, że podstawową zasadą postępowania kierownictwa winno być dążenie do poprawienia warunków pracy, gdyż wpływa to pozytywnie na motywację pracowników i znacznie poprawia osiągane przez nich rezultaty.

Ruch na rzecz rozwoju organizacji

Ruch na rzecz rozwoju organizacji (the organization deve-lopment movement), działający w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, był ściśle kojarzony z pojęciami opracowanymi przez behawiorystów. Koncentrował się na ogólnej wydajności organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem „procesu" - czyli na analizowaniu tego, jak ludzie zachowują się w sytuacjach, gdy ciągle muszą się ze sobą stykać. Organizacja zespołu i kierowanie zmianami to często powtarzające się elementy programu ruchu na rzecz rozwoju organizacji. Szczególnie wiele uwagi poświęca się w nim analizie procesów zachodzących w grupach. Konsultanci związani z ruchem przygotowali metody analizowania zachowania się ludzi w organizacji, szczególnie wewnątrz zespołu, oraz grup wobec siebie; interesowali się także sposobami rozwiązywania konfliktów.

Na osobną uwagę zasługuje tu Schein (1969), który przedstawił przydatną w procesie konsultacji metodologię procesów. Dzięki niej klienci generują informacje pozwalające im zrozumieć ich plany oraz zauważyć problemy i samodzielnie znaleźć dla nich przemyślane rozwiązanie.

Pojęcia te i idee ściśle się wiążą z poglądami analityków kultury przedsiębiorstwa; są też żywym wcieleniem zasad teorii i metodologii zarządzania zasobami ludzkimi.

Analitycy kultury przedsiębiorstwa

Analitycy kultury przedsiębiorstwa, tacy jak Pascale i Athos oraz Peters i Waterman, opisują wiele cech, jakimi odznaczają llę lirmy, którym udało się odnieść sukces. Silny wpływ ich tez uwidacznia się w znaczeniu, jakie zarządzanie zasobami ludzkimi przykłada do rozwijania silnej i prężnej kultury oraz stymulowania zaangażowania.

Pascale i Athos podkreślają wagę „celów nadrzędnych", czyli |n/owodnich idei (wartości), które organizacja wpaja swym członkom.

Peters i Waterman sugerują natomiast, iż „firmy doskonałe" charakteryzuje poniższy zestaw cech:

*    Produktywność poprzez ludzi - kierownictwo naprawdę wiorzy, że gwarantem wysokiej jakości są pracownicy. Slogan Judzie to nasz najcenniejszy kapitał" nie jest jedynie pustym frazesem. Wprost przeciwnie, hasło to wcielane jest w życie, d/ięki czemu uzyskuje się zaangażowanie w pracę i stymuluje poświęcenie.

*    Bezpośredniość, zorientowanie na idee - ludzie kierujący organizacją są w bliskich kontaktach z tymi, którzy wykonują pracę, dzięki czemu można mieć pewność, że wartości nadrzędne są rozumiane i realizowane.

*    Charyzmatyczne przywództwo - zadaniem tworzącego idee lidera jest „wypracowanie wzniosłej wizji, która porwie pracowników, wypełniając ich zapałem i entuzjazmem. Wyjaśnienie .ystemu wartości oraz tchnięcie weń życia to najwspanialsze zadania, które czekają przywódcę".

DLACZEGO WŁAŚNIE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI?

Można tu zadać pytanie: dlaczego mając takie podłoże, idea ZZL stała się dominującą filozofią kadry kierowniczej lat osiemdziesiątych?

Być może najważniejszym powodem było to, iż dyrektorzy ponaglani nowymi trendami w ekonomii i biznesie, a także ulegając wpływom takich autorów, jak wspomniani powyżej oraz Kanter (1984), zaczęli w końcu dostrzegać, że swoją konkurencyjność