skanuj0196

252 ZARZĄDZANIE zasobami ludzkimi

ktować jako uniwersalnego procesu, który ma usprawnić zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. Jednak opracowując i przygotowując procesy regulujące zarządzanie pracownikami warto wziąć pod uwagę niektóre aspekty filozofii zarządzania zasobami ludzkimi. Oto aspekty ZZL, nad którymi należy się szczególnie skupić:

•    strategiczna integracja zasad ZZL i polityki ekonomicznej;

•    pragnienie opracowania spójnego i jednolitego podejścia do kluczowych zagadnień związanych z personelem, czyli do rekrutacji, doskonalenia zawodowego, nadzoru efektywności pracy oraz nagradzania;

•    silne przekonanie o roli odpowiedniej kultury przedsiębiorstwa;

•    nowy stosunek do pracowników, przejawiający się - według Storeya (1989) - przede wszystkim w przejściu od praktyk mających zapewniać posłuszeństwo podwładnych do bardziej ambitnego pragnienia zdobycia oddania i poświęcenia pracowników;

•    głęboka wiara, iż warto i należy inwestować w kapitał ludzki;

•    zrozumienie nieuchronności faktu, iż w obliczu światowej konkurencji i zachodzących przemian firma musi umieć działać znacznie bardziej elastycznie;

•    dążenie do realizacji zasad zarządzania jakością totalną;

•    silny nacisk na informowanie personelu o planowanych posunięciach i ich skutkach;

•    dążenie do nawiązania i utrzymania dobrych a nawet partnerskich stosunków ze związkami zawodowymi, przy jednoczesnym uznaniu odrębności interesów; podkreśla się tu znaczenie współpracy, która gwarantuje korzyści dla obu stron.

Przedstawione powyżej założenia stanowią swego rodzaju teoretyczną bazę zarządzania zasobami ludzkimi. Warto się jednak zastanowić, do jakiego stopnia założenia te realizowane są w praktyce, a jeśli są, to w jaki sposób są rozumiane. W dalszej części tego rozdziału przedstawimy sposoby realizacji zasad ZZL, opierając się na przykładach różnych przedsiębiorstw, w tym także na przykładzie samodzielnej próby autora w Book Club Associates.

REALIZACJA ZASAD ZZL

Badania analizujące stosunek przedsiębiorstwa do spraw personelu przeprowadzone w dwudziestu znaczących firmach brytyjskich (Armstrong 1989a) ujawniły, iż dyrektorzy ds. personelu w takich przedsiębiorstwach, jak BAT, Cadbury Schweppes, Ford, IBM, ICL, International Stock Exchange, Legał and General, MB (Metal Box) Group, National Health Service, Nissan, W H Smith, Thorn EMI, Unilever oraz The Wellcome Foundation, zaobserwowali w swych firmach wiele pozytywnych tendencji, które pojawiły się dzięki praktycznemu zastosowaniu zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Chodzi tu przede wszystkim o podkreślanie znaczenia strategii, troskę o przemiany kultury i wspomaganie realizacji indywidualnych zamierzeń pracowniczych, przywiązywanie dużej wagi do rekrutacji odpowiedniego personelu, skupienie się na osiąganiu dobrych wyników pracy, wysokiej jakości produktów i usług, a także troskę o zadowolenie klientów. Jednakże każda z wymienionych firm nieco inaczej podchodziła do tych problemów. Oto wyniki niektórych badań wraz z opisem przebiegu wprowadzania zasad zarządzania zasobami ludzkimi w Book Club Associates.

The MB Group

W prowadzonej w MB Group kampanii na rzecz zmian za najważniejsze uznano:

★ ustalenie kryteriów, według których można będzie koordynować i kontrolować przebieg procesu;

★ przygotowanie programu informacyjnego skierowanego do personelu i klientów;

★ zwiększenie wydatków na szkolenie menedżerów, co powinno zaowocować lepszymi wynikami ich pracy i efektywnym zarządzaniem pracownikami w trakcie wprowadzania zmian.

Impuls mający zachęcić załogę do wprowadzenia zmian wyszedł od kierownictwa najwyższego szczebla, które w ten sposób wyraziło swe silne przekonanie, iż „szeroka, obejmująca całe przedsiębiorstwo kampania na rzecz transformacji będzie