P1010132 (2)

446

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji

jako aktywów organizacji o szczególnym znaczeniu. Strategiczne ZZL powinno pozostawać w harmonii z innymi strategiami funkcjonalnymi organizacji dotyczącymi domeny, rozwoju, konkurowania, finansów itd. Udane zrealizowanie strategii wymaga spełnienia dwóch warunków: 1) znajomości i zrozumienia cyklu wiążącego strategię i działanie, 2) wiedzy o tym, jakie narzędzia powinny być użyte na każdym etapie cyklu wdrażania i rozwoju strategii. Na ten uniwersalny cykl składają się: 1) zdefiniowanie misji i wizji organizacji; 2) dobór i wyjaśnienie strategii (zdefiniowanie celów i zadań strategii, wyselekcjonowanie miar i mierników, wyselekcjonowanie strategicznych inicjatyw); 3) planowanie operacyjne (dobór i ulepszanie narzędzi procesu, plan rozwoju zasobów i ich potencjału, zaplanowanie budżetów); 4) monitorowanie i uczenie się zarówno strategii, jak i jej operacjonalizacji; 5) testowanie i adaptowanie strategii stosownie do zmian i potrzeb (prowadzenie analiz efektywności, analiz korelacji, sprawdzanie alternatywnych, wyłaniających się strategii) (Kapłan, Norton 2008, s. 65).

stres, reakcja psychofizjologiczna organizmu na wyzwania i zagrożenia, które stwarza otoczenie zewnętrzne oraz nietypowa sytuacja. S. związany jest zarówno z zagrożeniami i sytuacjami przykrymi, dyskomfortowymi (za niskie lub za wysokie kompetencje, za dużo lub za mało pracy, za szeroka lub zbyt uboga treść pracy, silna presja czasu, krytyka, zła ocena, poniżenie, mobbing), jak i z sytuacjami i przeżyciami, ogólnie uznawanymi za przyjemne (ślub, oczekiwane radosne spotkanie, awans lub inne cenne wyróżnienie). Czynniki wywołujące s. nazywane są stresorami. S. związany jest nierozerwalnie z życiem i nie można go całkowicie uniknąć. Ma oddziaływanie zarówno pozytywne, jak i negatywne, stanowiąc ważny element procesu ewolucji i rozwoju. Niebezpieczny i szkodliwy dla zdrowia jest głównie tzw. dystres, związany z długotrwałym i przeciążającym oddziaływaniem szkodliwych stresorów. Uruchamia on często atawistyczne reakcje organizmu, popychające go do walki lub ucieczki (wycofania, rezygnacji). Wiąże się ze zwiększonym wydzielaniem hormonów s.: kortyzolu, adrenaliny, noradrenaliny i in. Długotrwały dystres może prowadzić do osłabienia układu immunologicznego i do wielu chorób psychosomatycznych, także tych najgroźniejszych. Dystres jest przyczyną znacznych strat społecznych i ekonomicznych (absencja chorobowa obniżenie jakości żyda, spadek aktywnośd i efektywności pracy, obniżenie kreatywnośd). W przypadkach skrajnych prowadzi do przedwczesnej śmierci - karoshi, SCD i in. Około 80% ludzi stosunkowo dobrze znosi stres, jednak co piąty człowiek jest mało odporny - z tej głównie grupy wywodzą się jego ofiary. Jednym z celów sprawnego, profesjonalnego zarządzania powinno być obniżanie poziomu dystresu poprzez stwarzanie środowiska przyjaznego dla ludzi i promowanie właściwej kultury organizacji, w tym kultury pracy. Indywidualną odporność na s. zwiększają: praca zgodna z zainteresowaniami i uzdolnieniami, zdrowy tryb życia (w tym równowaga w cyklu praca | wypoczynek), dobra kondycja psychofizyczna, umiarkowanie uprawiane sporty odpowiadające indywidualnym predyspozycjom i preferencjom, pozytywne myślenie, treningi relaksacyjne, kontakt ze sztuką (zwłaszcza z muzyką baroku, stymulującą rytm fal mózgowych alfa).

_sty| przywództwa, sposób wywierania wpływu obrazujący osobiste preferencje, wiedzę menedżerską i kulturę zarządzania. Opisane są różne autorskie typologie stylów przywództwa. Najstarszą i najprostszą jest typologia Lippita i White’a, wyróżniająca style autokratyczny, demokratyczny i bierny. Do szerzej znanych należą ponadto typologie Blalcc’a i Mouton, Reddina, Fiedlera, Likerta, wyróżniające różne typy przywódców oraz ich zalety i ograniczenia. Powszechnie znany i postulowany jest sytuacyjny styl przywództwa zakładający, że kierownik powinien być zdolny do elastycznego dostosowania własnego stylu do typu sytuacji i cech podwładnych. W praktyce okazało się jednak, że zakres tej elastyczności jest ograniczony przez osobowość i indywidualne preferencje przywódcy, które nie jest łatwo zmienić, a zmiany radykalne w ogóle nie są możliwe. Zob. też: -*■ autokratyczny styl przywództwa, -> demokratyczny styl przywództwa, -> teoria drogi do celu.

symboliczni analitycy, termin wprowadzony przez Roberta Reicha, odnoszący się do wszystkich tych ludzi, którzy swoją pozycję zawodową budują na umiejętności zdobywania, analizowania i przetwarzania informacji oraz wykorzystywania ich do tworzenia poszukiwanych produktów. Zalicza się do nich tak zróżnicowane grupy zawodowe, jak naukowcy, badacze, menedżerowie, konsultanci, prawnicy, lekarze, projektanci, dziennikarze, politycy i inni ludzie, w pracy których szczególne znaczenie mają wiedza i inteligencja. Stanowią tylko 20% ogółu pracujących, ale przechwytują 80% globalnego wzrostu dochodów. Stanowią najważniejszą megagrupę zawodową w 9 gospodarce opartej na wiedzy (knowledge economy).

system motywacyjny, wewnętrznie spójny zbiór zasad, metod, technik i narzędzi motywacyjnego oddziaływania, zorientowany na zapewnienie wysokiej efektywności pracy ludzi w organizacji i z nią współpracujących, osiąganie zakładanych celów, a także doskonalenie i rozwój potencjału pracy. Na s.m. składają się zarówno elementy normatywne, opisane, jak i elementy kulturowe, najczęściej nieopisane. Czynniki motywacyjnego oddziaływania są nazywane motywatora-mi. Zob. też: —| motywowanie w organizacji.

system ocen okresowych pracowników -» ocena okresowa pracowników.

system taryfowy, fundament większości systemów płacowych, na który składają się tabela zaszeregowań stanowisk, wymogi kwalifikacyjne (kompetencyjne) do stanowisk lub rodzin stanowisk oraz tabela lub siatka stawek płac taryfowych. S.t. jest potrzebny zwłaszcza w dużych organizacjach, w których wielu kierowników różni się od siebie (w sposób naturalny i nieunikniony) pod względem hierarchii wyznawanych wartości, poziomu wymagań wobec pracowników i innych cech. Ponieważ preferencje i wyobrażenia poszczególnych kierowników są różne, pojawia się potrzeba s.t., który stanowiłby swego rodzaju busołę, wskazującą kierunek, i przeciwdziałał nadmiernym zróżnicowaniom wynagrodzeń, mającym źródło w odmiennych poglądach, doświadczeniach i osobowoó-ciach kierowników. Bez tego realizacja zasady płac sprawiedliwych może me być możliwa w skali organizacji.