P1010123 (2)

432 Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji

brany pod uwagę jako następca filozofii i modelu ZZL. Zmierza do przerzucenia akcentu z zasobów na kapitał, który w tych zasobach tkwi, jaki można w nie zainwestować i który one mogą przynieść organizacji. Przeciwstawianie kapitału zasobom jest zabiegiem dość sztucznym, gdyż żadnego pracodawcy nie interesują zasoby bez kapitału. Ponadto model ZZL, zwłaszcza w wersji harwardzkiej, już od wczesnych lat 80. kładł silny nacisk na jakość czynnika ludzkiego - kwalifikacje i doskonalenie zawodowe, był i jest wiązany z koncepcjami uczącej się organizacji i edukacji ustawicznej. M.k.l. może wyprzeć 771, jeżeli zostanie opanowany rachunek ekonomiczny, pozwalający w sposób wiarygodny liczyć wartość tego kapitału i zmiany tej wartości. Wymagałoby to m.in. radykalnych zmian zasad rachunkowości finansowej, pozwalających na postrzeganie zasobów ludzkich jako aktywów organizacji, nie zaś wyłącznie (jak obecnie) jako pasywów. Niemniej termin „kapitał ludzki” już obecnie stał się modny i jest powszechnie używany.

model kierowniczy A. Britta, model ukazujący sprzężenia zwrotne między funkcjami kierowniczymi, technikami zarządzania i stylami przywództwa. Te trzy elementy nawzajem na siebie oddziałują i powinny pozostawać w harmonii. Zrozumienie tego modelu jest przydatne m.in. w zarządzaniu kompetencjami kierowników i kandydatów na kierowników oraz przy kształtowaniu kultury organizacji.

model Pascala budowy lojalności ludzi w organizacji, model zakładający kilku-etapowe, konsekwentne postępowanie: 1) jasne określenie cech ludzi, których chcemy mieć u siebie (indywidualiści czy ludzie do pracy w zespołach, ludzie twórczy czy odtwórczy, gwiazdy czy konie pociągowe itd.); 2) staranny dobór ludzi do firmy i poszczególnych zespołów i równie staranna ich integracja (nie powinni być pozostawiani sami sobie); 3) nauka pokory wobec firmy poprzez stawianie wymagań przekraczających aktualne możliwości realizacyjne pracownika, narzucanie zasady „mało teorii, dużo dobrej praktyki”; 4) kompleksowy system motywacyjny; 5) nacisk na kształtowanie wyrazistej kultury organizacji, w tym wzorców zachowań; 6) stopniowe przechodzenie do modelu partnerskiego relacji kierownicy — pracownicy, po sprawdzeniu, usamodzielnieniu i rozwinięciu pracowników. Model R. Pascala zakłada m.in. realistyczny stosunek do ludzi z wyższym wykształceniem - nie wszędzie są oni potrzebni i nie wszędzie najlepiej się sprawdzają. Jednocześnie mają często zbyt wysokie mniemanie o swoich możliwościach i umiejętnościach. Bywają też kiepskimi przełożonymi, dbającymi bardziej o siebie niż o współpracowników (podwład-nych).

modd sita, model zarządzania potencjałem pracy, zorientowany głównie na zewnętrzny rynek pracy, o powściągliwym stosunku do rozwoju zawodowego pracowników i inwestowania w ludzi, charakteryzujący się znacznym przepływem kadr. ludri, których kwalifikacje stają się niewystarczające, zwalnia się z pracy Z zewnętrznego rynku pracy przyjmowane są osoby o kwalifikacjach bardzie) odpowiednich do nowych rodzajów działalności i nowych zadań, przez co omka się kosztów przekwalifikowania. W praktyce organizacje sto-

suią zazwyczaj model mix, zawierający zarówno elementy —» modelu kapitału ludzkiego, jak i m.s.

0]odel 7 K, model Torringtona, model opisujący cechy -* międzynarodowego za-I rządzania zasobami ludzkimi, którymi są:

•    kosmopolityzm,

•    kultura — jako problem szczególny;

•    kompensacja — specjalne wymagania w zakresie plac i świadczeń,

•    komunikacja, wymagająca znacznie większych nakładów,

•    konsultacje — większa ich potrzeba niż w ZZL w ramach jednego kraju,

•    kompetencje - szersze w wypadku osób, które muszą pracować ponad granicami politycznymi, kulturowymi i organizacyjnymi;

•    koordynacja - dodatkowe potrzeby koordynowania różnych części przedsiębiorstwa, znajdującego się w różnych krajach, aby zapewnić ich sprawne funkcjonowanie.

motywacja, termin psychologiczny oddający wewnętrzną skłonność człowieka do podejmowania określonych działań, przyjmowania określonych postaw i zachowań z uwagi na własne dążenia i aspiracje. Wewnętrzna m. jest współcześnie uważana za ważniejszą od motywowania; to drugie jest oddziaływaniem zewnętrznym, zarządczym. Najlepsze efekty daje zbieżność m. pracownika i motywowania w organizacji. Motywowanie pracownika do działań niezgodnych z jego wewnętrzną m. jest mało efektywne. Dlatego m.in. tak ważne jest przyjmowanie do organizacji ludzi chętnych do wykonywania danego zawodu, pracy w danej firmie, w określonym zespole czy na danym stanowisku. Autentyczna m. może być trudna do badania i ujawnienia z uwagi na rozbieżność między deklaracjami pracowników (np. w listach motywacyjnych) a ich rzeczywistymi pasjami i zainteresowaniami.

motywowanie w organizacji, zespół oddziaływań zmierzających do zwiększenia zaangażowania pracowników w kierunku realizacji misji, wizji i celów firmy oraz wzrostu efektywności ich pracy, z wykorzystaniem środków motywacyjnego oddziaływania (motywatorów). Wyróżnia się motywatory płacowe, materialne pozapłacowe oraz motywatory niematerialne. Motywuje lub demorywuje niemal wszystko: image firmy, treść pracy i warunki jej świadczenia, możliwości rozwoju zawodowego, wysokość wynagrodzenia, kultura organizacji, osoba szefa, koledzy w zespole, stosunki międzyludzkie itd. Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych. Umiejętność i skuteczność w zakresie motywowania jest tym samym jedną z ważniejszych kompetencji kierowników wszystkich szczebli. W każdej większej organizacji stosuje się jakiś system motywacyjny, na który składają się elementy normatywne (np. regulamin wynagradzania), jak również elementy o charakterze kompetencyjnym i kulturowym.

motypulacja, termin stworzony przez H. GU&sera, będący połączeniem słów ao-tywacja i manipulacja. Wiąże się on zarazem z krytycznym stosunkiem M|j» autora do możliwości skutecznego motywowania (a więc oddziaływania zarządczego) pracowników wbrew ich wewnętrznej motywacji i uinaiHwij <■ . 1    manipulację kryjącą się |mm za motywowaniem._