skanuj0202

264 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Instruments, to wielkie, międzynarodowe koncerny, skoncentrowane na wytwarzaniu produktów z jednej dziedziny. W firmach tych już od dawna wyznaje się przekonanie o ważnej roli personelu i stosuje zgodne z tym przekonaniem praktyki. Firmy innego rodzaju, szczególnie te, które można zakwalifikować do grupy uznającej prymat „kontroli finansowej”, będą znacznie mniej skłonne do wprowadzania zasad ZZL.

Mniejsze przedsiębiorstwa, takie jak np. Book Club Associates, z powodzeniem mogą stosować zarządzanie zasobami ludzkimi, lecz wymogiem jest silna tradycja i kultura firmy, silne przywództwo oraz mocny dział ds. personelu.

Jak dowodzą badania przeprowadzone przez Guesta (1989b) oraz Hendry‘ego i Pettigrew (1990), wprowadzanie systemu ZZL w przedsiębiorstwach brytyjskich stanowi powolny i trudny proces i z tego też powodu nie jest powszechnie rozpowszechnione. Także moje własne doświadczenia w Book Club Associates dowodzą, że znaczących rezultatów można się spodziewać dopiero po upływie kilku lat.

Badania przeprowadzone przez Instytut Badań Stosunków w Przemyśle na Uniwersytecie w Warwick

Bardziej aktualne informacje na temat zarządzania zasobami ludzkimi przyniosły opisane przez Storeya (1992) wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Stosunkami w Przemyśle na Uniwersytecie w Warwick. Badania obejmowały analizę sposobu, w jaki piętnaście znaczących brytyjskich firm realizowało kluczowe aspekty ZZL. Zbadano sytuację w następujących przedsiębiorstwach: Austin Rover, British Raił (koleje), Bradford Council, National Health Service (służba zdrowia), Smith and Nephew oraz Whitbread. Badane kryteria zostały wymienione w Tabeli 3.2. Analiza porównywała obecne metody stosowania zarządzania zasobami ludzkimi i pochodzące z lat siedemdziesiątych popularne „przepisy" na sprawne zarządzanie personelem w przemyśle, które to przepisy przybierały najczęściej postać procedur oceniania pracy, udogodnień dla związków zawodowych itp.

Głównym rezultatem badań było odkrycie, iż większość z firm przyjęła metody zarządzania personelem zgodne z duchem zarządzania zasobami ludzkimi. Nie dowiedziono jednak istnienia

dwóch jednakowych stylów, choć zauważono pewne podobieństwa, np. jedenaście z piętnastu firm powoli zaczęło odchodzić od ustalania ścisłych przepisów i procedur w odniesieniu do personelu.

W większości przypadków nie stwierdzono zintegrowanego podejścia do spraw zarządzania personelem ani też nie odkryto znaczących dowodów na pełną integrację polityki personalnej i ogólnej strategii firmy. „Dowodzi to - pisał Storey - że „model zarządzania zasobami ludzkimi” nie stanowi zjawiska spójnego i jednolitego. Przedstawione inicjatywy wprowadzano z różnych powodów i trudno było znaleźć między nimi znaczące podobieństwa". Wskazuje to - jak powiada dalej Storey - prawdziwą naturę zarządzania zasobami ludzkimi, będące „w rzeczywistości symbolicznym określeniem wielorakich działań, które wcale nie muszą być do siebie podobne”.

Inne interesujące wnioski płynące z badań to silny nacisk na zjawisko „potrzeb", które stają się głównym bodźcem działania, pojawienie się nowego typu kierownika o szerszych kompetencjach (business manager) oraz znacznie silniejsza pozycja kierowników liniowych, których rola w kwestiach zatrudnienia wydaje się dziś nieoceniona. Prócz tego, istotnym odkryciem jest zaangażowanie specjalistów ds. personalnych i samych kierowników liniowych w proces dokonywania przemian w kulturze firmy.

Nie ma gotowych recept na sprawne funkcjonowanie systemu ZZL

Brytyjskie doświadczenia oraz wszystkie przeprowadzone badania dowodzą, że nie ma sensu dążenie do opracowania jednej kompletnej i spójnej metody realizacji zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Kształt, jaki ostatecznie system przyjmie, będzie zależał od wymagań organizacji, czyli będzie wynikiem analizy strategii, kultury, otoczenia przedsiębiorstwa, środków, procesów technologicznych i tradycji. Każda firma sama musi opracować swój system ZZL, nie ma bowiem żadnego uniwersalnego klucza do sukcesu.

Niemniej jednak, można stwierdzić, iż teoretyczne rozwiązania i koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi mogą stanowić podstawę do reorganizacji obecnie stosowanych w firmie metod