skanuj0193

244 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

że pracownicy powinni być nie tylko odbiorcami przekazu, alo mają także prawo do wyrażania swoich ocen przekazywanych im informacji. Idealnie nadają się do tego odprawy zespołów.

Zebrania zespołów

W zebraniach zespołu powinien uczestniczyć każdy pracow nik, niezależnie od zajmowanego stanowiska i pełnionej funkcji Celem jest prezentacja informacji, a następnie dyskusja. Spotkania te służą również uporządkowaniu przepływu informacji. Dzięki ich regularnemu organizowaniu znika niebezpieczeństwo niedoinformowania lub przekazania błędnych informacji. Poniżej przedstawiamy w skrócie najważniejsze zasady organizowania zebrań:

Kwestie organizacyjne

•    Zebrania organizuje się na wszystkich szczeblach organizacji.

•    Do minimum ogranicza się liczbę poziomów oddzielających kierownictwo i szeregowych pracowników.

•    Każda grupa liczy od czterech do osiemnastu osób.

•    Spotkaniu przewodniczy bezpośredni przywódca danego zespołu (który powinien przejść odpowiednie przeszkolenie).

Tematy posiedzeń

•    Zasady polityki firmy - wyjaśnienie nowych lub zmienianych punktów.

•    Plany - w jakim stopniu wpłyną na całą organizację i poszczególne zespoły.

•    Postęp - jak rozwija się przedsiębiorstwo i dana grupa; nad czym powinno się pracować i co doskonalić.

•    Inne sprawy - nowi ludzie, nowe zadania, podział obowiązków, sprawy personalne (płace, bezpieczeństwo, przepisy).

Koordynacja czasowa

•    Spotkania dla przewodniczących zespołów lub kierownictwa powinny się odbywać raz w miesiącu, a dla szeregowych pracowników - raz na dwa miesiące, choć zespoły

245

ZZL A STOSUNKI PRACOWNICZE

powinny się spotykać tylko wtedy, gdy jest o czym c|y_s. kutować.

• Czas trwania - nie dłużej niż dwadzieścia - trzydzią_ścj minut.

Zaletą tego rodzaju odpraw jest możliwość zaplanową_nj_a i rozsądnego kontrolowania komunikowania się. Po począt^₀. wych udanych spotkaniach łatwo jest jednak roztrwonić to^g. rzyszący im zapał i entuzjazm uczestników, nie tylko z pow<^_du niedostatecznych umiejętności i braku motywacji kierownict_Wa (załamanie procesu często jest winą kierowników średni^g₀ szczebla), ale również z powodu jego niechęci - menedżer_0m nie zawsze wszak zależy na omawianiu ważnych problem^ na wszystkich szczeblach, co wynika niekiedy ze słabego ę_d_ zewu personelu.

Nadzór organizacyjny i kontrola przebiegu spotkań powir^y spoczywać w rękach kierownictwa najwyższego szczebla, l^_cz wymaga to specjalnych kwalifikacji, przede wszystkim znajor^₀. ści zagadnienia, które jest przedmiotem obrad. Ważne jest wt_a_ ściwe przygotowanie materiałów, gdyż dzięki temu odprawa dzie uporządkowana i jednolita na każdym szczeblu. Do o^₀. wiązków ścisłego kierownictwa należy także sprawdzanie $f_e. ktywności i częstotliwości spotkań.

WSPÓŁPRACA

Kierownictwo i personel wspólnie podejmują decy^_e w sprawach, które mają przynieść obu stronom korzy$_cj oraz wspólnie rozwiązują problemy, które są wspólną bolączką’ Nie oznacza to bynajmniej, że każda ze stron całkowi_Cj_e rezygnuje z walki o swe indywidualne sprawy. Główną zasą_dą jest jednak realizacja tych celów, które nie są sprzeczne z qą_ żeniami drugiej strony, a także - na ile jest to możliwe - integracja zbieżnych pragnień. Współpracy nie można pojmow_ad jako dążenia do całkowitej, acz nieszczerej harmonii w jedny_ch kwestiach, a prób negocjacji w innych, nie objętych „poro*_u_ mieniem"; powinna ją cechować atmosfera pełnej gotowości _do współuczestnictwa w wykonywaniu zadań i realizacji celów,