7368841647

realizację centrum usług związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi ze względu na niepewne uzasadnienie biznesowe projektu. Centrum Usług Gospodarczych zajmuje się księgowością, zwrotami za podróże oraz finansowym raportowaniem okresowym. Centrum IT zajmuje się infrastrukturą oraz operacjami administracyjnymi. Z kolei w Estonii Ministerstwo Finansów realizuje projekt dotyczący wdrażania usług wspólnych, który obejmuje księgowość, obsługę kadrową i rachubę płac. Planuje się również wdrożenie systemu usług wspólnych dla e-zamówień publicznych, tak aby 50 proc. zamówień było obsługiwanych w tym systemie (obecnie jest to 7 proc.)'⁴. Również Polska wykazuje aktywność na tym polu. Centrum Usług Wspólnych powstałe w 2011 r. pełni rolę centralnego zamawiającego dla jednostek administracji rządowej. Przeprowadzone dotychczas wspólne i centralne postępowania o zamówienie publiczne na zakup sprzętu i usług przyniosły wymierne oszczędności finansowe.

Orientacja na obywatela = orientacja na efekty Obywatel jako klient, obywatel jako podatnik, obywatel jako interesariusz - bez wchodzenia w spory definicyjne można stwierdzić, że to, w jaki sposób administracja podchodzi do obywatela, ma wpływ na efektywność jej działań. Orientacja na obywatela to nie tylko wewnętrzne wysiłki administracji na rzecz sprawniejszego świadczenia usług przez administrację. To również postrzeganie przez rządy wkładu obywateli jako źródła innowacji i zmian¹⁵.

Przykłady innowacyjnych praktyk w zakresie współprojektowania, współdecydowania, współ-dostarczania czy współoceniania (ang. co-design, co-decision, co-production, co-evaluation) można mnożyć¹⁶. Wspomniana wyżej francuska reforma bardzo silny nacisk kładzie na innowacje płynące ze strony obywateli. Z kolei kilka lat temu w Danii została utworzona agencja rządowa pod nazwą MindLab, która zajmuje się identyfikacją i wdrażaniem usprawnień w administracji. Obecnie nowym trendem w zmianie koncepcji świadczenia usług publicznych jest ukierunkowanie na większe zaangażowanie obywateli, które prowadzi do zmiany paradygmatu świadczenia usług publicznych. Mowa tutaj o tzw. radykalnej efektywności stojącej w zgodzie z bardzo popularną formułą, zwłaszcza w dobie kryzysu, tj. robić więcej za mniej (doing morę with less). Zgodnie z tą ideą miernikiem sukcesu mogą być np. 20-proc. oszczędności, przy jednoczesnej poprawie jakości świadczenia usług i efektów (outcomes). Istotnym obecnie zadaniem MindLab jest nauczenie organizacji publicznych mierzenia efektów, w przeciwieństwie do tradycyjnego ujęcia mierzenia nakładów i wyników. MindLab wychodzi również z założenia, że istnieje wiele kompetencji, które posiadają tylko obywatele, i to oni, a nie administracja mogą wykonać dane zadanie najlepiej. Jako przykład, nieco kontrowersyjny, acz doskonale ilustrujący tę kwestię, podaje się tzw. sąd młodzieżowy w Dystrykcie

Kolumbii w Stanach Zjednoczonych, w skład ktorego wchodzą skazani, którzy oceniają, czy młodociani przestępcy, którzy po raz pierwszy stanęli przed sądem, stanowią faktyczne zagrożenie dla społeczeństwa, czy po prostu popełnili błąd i należy im dać szansę. W wyniku tego projektu stopa recydywy w badanej grupie wyniosła 9 proc. w porównaniu do 30 proc. wśród młodzieży objętej innymi programami¹⁷.

E-administracja jako środek do celu Raport Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji „Państwo 2.0” z kwietnia br. zwraca uwagę na systemowe problemy w realizacji projektów informatycznych na rzecz e-administracji w Polsce¹⁸. Problemy te obejmują m.in. brak kompleksowego i perspektywicznego podejścia, dominującą perspektywę techniczno-sprzętową, niedopasowanie do potrzeb użytkowników czy brak kompatybilności wdrażanych w różnych obszarach rozwiązań. Problemy te nie są tylko polską domeną. W trakcie spotkań na forum OECD jak i EUPAN kraje takie, jak Kanada, Francja czy Irlandia zwracały uwagę na podobne problemy, z którymi borykały lub nadal borykają się ich kraje, oraz na istotną rolę woli politycznej oraz konsolidacji odpowiedzialności, jako czynnika dającego impuls do rozwoju.

Irlandia po wstępnych sukcesach we wprowadzaniu e-administracji stanęła pod koniec pierwszej dekady XXI wieku przed wyzwaniami, które wymusiły zmianę podejścia w realizacji koncepcji. Pomocne w wyznaczeniu skuteczniejszej drogi realizacji były raporty krajowe oraz międzynarodowe, np. Komisji Europejskiej - „Performance in European Com-mission eGovemment Benchmarks” z 2007 r. oraz raport OECD - “Ireland - Towards an Integrated Public Service’’ z 2008 r. Wskazały one na konieczność podjęcia działań mających na celu ustanowienie silniejszego przywództwa w zakresie e-administracji oraz konsolidację odpowiedzialności w jednej organizacji, wprowadzenie formalnego planowania i struktur zarządczych oraz regularne raportowanie postępów rządowi. Skutkowało to spójniejszym i ustrukturyzowanym podejściem do e-administracji. Zrozumiano także, że należy włożyć więcej wysiłku w promocję e-administracji wśród obywateli i biznesu. Znaczenie e-administracji jako narzędzia do osiągnięcia celu zostało w dalszej kolejności podkreślone w dokumencie „Public Service Reform” z 17 listopada 2011 r. Wsparciu reformy usług publicznych ma służyć realizacja przyjętej w kwietniu br. nowej strategii na rzecz e-administracji (eGovernment 2012-2015). Strategia wśród pięciu głównych zasad zakłada m.in., że potrzeby obywateli i biznesu znajdują się w centrum zainteresowania e-administracji, która powinna redukować obciążenia administracyjne dla tych grup odbiorców. Jednocześnie zakłada się, że organy publiczne będą działać na rzecz tego, by kanał online świadczenia usług był najatrakcyjniejszy dla klientów¹⁹.