skanuj0174

202 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

pracownikom samodzielne kontrolowanie osiąganych wyników oraz doskonalenie umiejętności po wcześniejszym uzgodnieniu z przełożonym potrzeb w tym względzie. Kierownicy nie są hy najmniej zwolnieni z obowiązku opieki nad podwładnymi; z J wsze mają im służyć radą oraz szkolić, gdy zajdzie tego potrzeba. Główny ciężar spoczywa jednak na jednostce, która może mieć wpływ na swą pracę oraz jej skutki. Podnosi to w zno czący sposób poczucie odpowiedzialności, a jednocześnie pomaga w dążeniu do stanu, który Maslow (1954) nazwał „samorealizacją”, definiowaną jako „potrzeba rozwijania swych mo/li wości i umiejętności; dążenie do stania się tym kimś, kim - j.iK sądzimy - jesteśmy się w stanie stać".

Zarządzanie efektywnością pracy pomaga się ludziom rozwijać i doskonalić, co jest zgodne z poglądem Druckera (1955), który był zdania, iż „doskonalenie jest zawsze samodoskonalo-niem. Nie ma bardziej absurdalnego założenia niż to, że firma może przyjąć na siebie pełną odpowiedzialność za doskonalenie i rozwój człowieka. Odpowiedzialność ta wciąż spoczywa na jednostce, zaś rezultaty zależą od jej zdolności i wysiłku, jaki podejmuje". Dalej jednak autor ten pisze: „Każdy kierownik w przedsiębiorstwie powinien zawsze korzystać ze sposobności, by zachęcać pracowników do doskonalenia swych umiejętności, by rozwijać ich zainteresowania w danej dziedzinie i nadawać tym zainteresowaniom odpowiedni kierunek. Troską kierownika powinno być właściwe i produktywne wykorzystanie zdolności

jego personelu”.

Zarządzanie poprzez dążenie do porozumienia

Istotą zarządzania efektywnością pracy jest wytworzenie partnerskich stosunków łączących kierowników i szeregowych członków ich zespołów. Oznacza to, iż w każdej sytuacji celem jest osiągnięcie porozumienia - bez względu na to, czy będzie to dotyczyło planowanych wyników czy też mechanizmów oceniania pracy oraz opracowywania planów poprawy wyników pracy.

Praktycznie nie ma tu miejsca na zarządzanie polegające na wydawaniu poleceń. Jest to zgodne z zasadą „zarządzania poprzez integrację i samokontrolę" McGregora (1960). Zakłada się zatem, że kierownicy i załoga wspólnie ponoszą odpowiedzialność za poprawę jakości pracy.

Znaczenie ustalania celów

Jak pisał Williams (1991), „ustalenie celów to proces związany z zarządzaniem. Gwarantuje on, iż każdy pracownik zna swoją rolę i rozumie, jakie rezultaty jego działalności przyczyniają się do pełnej realizacji ogólnej strategii firmy. A zatem pracownicy wiedzą, czego się od nich wymaga i co stanowi kryterium oceny ich pracy".

Jak dalej sugeruje Williams, cele powinny:

•    być wcześniej korygowane przez kierowników i podwładnych, tak by stanowiły wyzwanie, z którym pracownicy mogliby się w pełni identyfikować i któremu byliby w stanie sprostać;

•    sprawdzać aktualny poziom osiąganych rezultatów, tak by podstawa oceny wyników była dla wszystkich zrozumiała i klarowna;

•    wspierać ogólną strategię ekonomiczną przedsiębiorstwa, tak by wszystkie cele na każdym poziomie w zakładzie były spójne i wzajemnie się uzupełniały, a nie - jak to niekiedy bywa - wykluczały.

Kierownicy ustalają cele, które można podzielić na trzy kategorie:

1.    działania, które gwarantują i wspomagają realizację założeń ekonomicznych firmy - odnoszą się one do kluczowych dziedzin;

2.    działania, które przyczyniają się do poprawy jakości pracy i lepszych wyników poszczególnych pracowników - są to standardy pracy;

3.    działania, które przyczyniają się do rozwoju jednostki -doskonalenie zawodowe.

Założenia te są dyskutowane wspólnie przez kierownictwo i podległe osoby lub zespoły. Zespoły mogą mieć wspólne cele, a jednostki pracujące razem mogą uzgodnić, jakie są ich cele wspólne lub zbieżne.

Wyznaczone cele stanowią podstawę dla czterech kluczowych dziedzin nadzorowania efektywności pracy: badania, oceniania, pozytywnego wzmocnienia i zarządzania poprzez porozumienie i kompromis.