DSC00084

w tym przypadku należałoby raczej mówić o tzw. restrukturyzuj naprawczej.

W ramach przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, podejmowany^ w celu przywrócenia firmie właściwych proporcji strukturalnych często sprzedaje się jej duże części i (lub) kupuje nowe, radykalni zmieniając strukturę kapitałową firmy. Istnieje wiele sposobów przt prowadzenia tak rozumianej restrukturyzacji. Do najczęściej stosowi-nych należą:

•    sprzedaż wyodrębnionej jednostki operacyjnej jej menedżeron lub innej firmie.

•    przekształcenie wyodrębnionej części w odrębną firmę i przekazanie jej udziałów łub akcji — w odpowiedniej proporcji — dotychczasowym udziałowcom lub akcjonariuszom.

•    sprzedaż w częściach poszczególnych, uznanych za zbędne aktywów.

Restrukturyzację przeprowadzają nawet tak renomowane firmy, jak chociażby Bank Światowy. Ostatnio Zarząd Banku Światowego jednogłośnie zatwierdził plan restrukturyzacji tej międzynarodowej instytucji finansowej, zmierzający do likwidacji przerostów administracyjnych i zbyt dużej centralizacji- Powód był oczywisty — ponad 30% wszystkich przedsięwzięć zrealizowanych przez Bank nie spełniło zakładanych oczekiwań.

Wzrost łafe ekspansja

Organizację dysponującą duży mi zasobami i wysokim potencjulcm wpływu (wynikającym głównie z aspiracji bycia numerem I) charakteryzuje wnaMesj łub nawet ekspansywna gotowość rozwoju. Przez wzrost organizacji rozumiemy tutaj przede wszystkim rozbudowywanie jej potencjału wewnętrznego (na przykład dzięki reinwrttownniu zysków w przyrost zdolności produkcyjnych), ekspansja natomiast oznacza w zasadzie łączenie się z innymi organizacjami (firmami) lub wchłanianie ich. czyli fuzje i akwizycje Przedsięwzięcia te sprowadzają się więc do tzw. restrukturyzacji rozwojowej, której istota polega nu zdobyciu lub powiększeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W praktyce okazuje się jednak, żc działania restrukturyzacyjne

ukierunkowane wyłącznic na wzrost i ekspansję mogą okazać się niewystarczające, jeśli nie zostaną wsparte zmianami w zakresie postaw i aspiracji szerokich kręgów pracowniczych przedsiębiorstwa i jego kadry kierowniczej.

Rewitalizacja

Zachwiana gotowość organizacji do rozwoju może wynikać głównie ze słabej motywacji oraz niskich aspiracji, głównie kadry kierowniczej. Chodzi o to, żc wartości i zapatrywania, a także umiejętności ludzi w organizacji mogą pozostawać w tyle za możliwościami. Przedsięwzięcia, które należy podjąć, są związane przede wszystkim ze zmianami w tym, co nazywamy kulturą orgunizacji albo miękkimi elementami organizacji. R. Griffin określa mianem rewitalizacji proces infuzji nowej energii, witalności i mocy w zachowania organizacji. Składa się ona z trzech etapów postępowania: redukcji (curling hack). konsolidacji i ekspansji. Praktyki takie stosuje wiele firm pełniących rolę strategicznych inwestorów, jak na przykład znana na polskim rynku firma ABB. Wykorzystuje ona często zasadę „30:30:30: 10” jako metodę redukcji pracowników zarządów kupowanych przez nią przedsiębiorstw. Założenia są następujące:

•    30% personelu kierowniczego nabywanej firmy przesuwa się do jednostek operacyjnych,

•    30% zatrudnia się w jednostkach serwisowych firmy,

•    30% otrzymuje zwolnienia z pracy.

•    10% pozostaje w zarządzie po przeprowadzeniu zmian struktury organizacyjnej.

W porównaniu z restrukturyzacją rewitalizacja, juk wykazuje praktyku, jest procesem trudniejszym i bardziej długotrwałym. Wyposażenie rzeczowe czy strukturę organizacyjną możemy dość szybko zmienić. Można kupić lepsze technologie lub sprzedać zbędne urządzenia. Podstawowe działania w zakresie rewitalizacji organizacji polegają nu tworzeniu nowej kultury orgunizacji, kształtowaniu innej mentalności ludzi i hierarchii uznawanych przez nich wartości, a także nowych wzorców zachowań i osobowości

19