DSC00089

nic przywiązywali nie do wyboru celów, lecz do właściwego dobom i przebiegu działań. Rozwiązania organizacyjne były więc w tym przypadku podporządkowane idei poszukiwania jednej, najlepszej zasady, najskuteczniejszej drogi, metody.

Orientacja humanistyczna rozwinęła się jako reakcja na niedostatki orientacji klasycznej. Nie zmieniając w zasadzie celów wprowadzała uzupełniające sposoby ich realizacji, oparte na psychologii i socjologii, dlatego też jej przedstawiciele często nazywani są ncoklasykami. Orientacja ta rozwijała się głównie w latach 1930—1960. Zapoczątkowana została przez szkołę „human relations" (E. Mayo). Później rozwinęła się w szeroki nurt behawioralny (A. Maslow, D. McGregor, R. Likert, Ch. Argyris).

Neoklasycy postrzegali organizację przede wszystkim jako grupę osób. Kładli akcent na aspekty zachowań ludzi w grupach oraz więzi nieformalne. Twierdzili, że efektywność organizacji zależy od „stosunków współdziałania”. Jeśli są one dobre, to przyczyniają się do powstawania tzw. efektu Hawthorne. czyli wzrostu wydajności pracy w wyniku kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich. Badania przeprowadzone w Hawthorne przyczyniły się do odejścia od koncepcji ..homo economicus" człowieka, który jest motywowany tylko przez bodźce ekonomiczne. Starano się wykazać, że pracownik ma naturę „człowieka społecznego” (social mań), motywowanego przez dużo większą liczbę czynników. Ważną rolę odgrywa tu odpowiednio zmieniona i zaprojektowana organizacja, która może przyczynić się do lepszego zaspokojenia potrzeb ludzkich. Organizacje powinny być tak iumcypowane, aby pracownicy mogli uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, by rosło zaufanie między przełożonymi i podwładnymi. Jak widać, przedstawiciele orientacji humanistycznej podkreślali znaczenie grupy, a nie jednostki.

Podstawą wielu projektów organizacji i zarządzania, mieszczących się w tym nurcie, stała się koncepcja hierarchii potrzeb ludzkich, opracowana przez A Maslowa Zakłada ona, że potrzeby ludzi mają budowę hierarchiczną, czyli pojawiają się w określonej kolejności. Potrzeb wyższego rzędu nie można zrealizować dopóty, dopóki nic zostaną zaspokojone potrzeby niższe w hierarchii. Wszelkie rodzaje aktywności ludzi są próbą wznoszenia się na coraz wyższe poziomy hierarchii potrzeb.

B,nfao reprezentatywną dla orientacji humanistycznej koncepcję I jutowa R. Likcrt. Opisane przez niego cztery modele systemów.

-.yfi zaradzania przez odpowiednie kształtowanie tzw. klimatu (środo-I _ftI'5ka) organizacji, mogą w różny sposób wpływać na jej wyniki (wydaj-1 koszty, zadowolenie itp.). W „systemie pierwszym" przełożeni • sposób autokratyczny kierują organizacją, a zachowania podwład-

Iawłi kształtu je ścisła hierarchia autorytetu i strach przed karą. „System dragi" cechuje się większą łagodnością, czego wyrazem jest przede wszystkim pewna życzliwość przełożonych w stosunku do podwład-I nyeh, którzy jednak zachowują znaczną ostrożność w kontaktach I z nimi. „System trzeci" ma charakter konsultacyjny. Przełożeni J omawiają większość spraw z podwładnymi, raczej przyznając nagrody niż stosując kary. Podwładni mają dużą swobodę w wykonywaniu I ^a£kŃ- Według Li ker ta idealnym rozwiązaniem jest „system czwarty'', i zwany partycypacyjnym, w którym relacje między przełożonymi i pod-| ^dnyml cechują się wysokim stopniem zaufania, a ponadto tworzone I s? dogodne warunki do rozwoju inicjatywy i odpowiedzialności f „ ^ⁿ' ^asycy, ani neokłasycy nie wychodzili poza granice organi/a-j W ^,raktując ją w zasadzie jako „system zamknięty". Podejście takie było dopuszczalne przy założeniu, że otoczenie jest stule i stabilne.

| W otoczeniu dynamicznym (turbułentnymj wiele rozwiązań, wypracowanych w ramach orientacji klasycznej lub humanistycznej, okazywało się jednak niewystarczających czy też problematycznych. Począwszy od łat sześćdziesiątych otoczenie organizacji, w tym również gospodarczych, kształtowane jest przez rozwój nauki i techniki. Rewolucja naukowo-techniczna sprawiła, że relacje organizacji z otoczeniem ze stałych przekształciły się w zmienne i trudne do prognozowania.

J, AnsofTłączył to zjawisko ze wzrostem nowości zmian, intensywności oraz złożoności otoczenia [4, s. 58). Aby w takim otoczeniu przetrwać, organizacje muszą się zmieniać. Zmiany nie tylko pozwalają im na przeżycie, ale przede wszystkim umożliwiają nieustanne odradzanie się, zdobywunic umiejętności podejmowania pojawiających się wyzwań. Korzystanie ze zmiany jako „narzędzia" rozwoju sprzyja uzyskiwaniu nrzcz organizacje długookresowej efektywności i skuteczności.

* _{w dob}i_e intensywnego rozwoju nauki i techniki zaczęła ksztuł-. .. _orjentacja systemowa, akcentująca współzależności między towac s ę otoczeniem (organizacja jako ..ekosystem"). Badacze „rganiza^u