SYSTEM ZARZ
DZANIA JAKOŚCI

W
ORGANIZACJACH OTOCZENIA BIZNESU
2005
� PARP
SPIS TREŚCI
I. DLACZEGO WARTO WDRAŻAĆ SYSTEMY ZARZ
DZANIA JAKOŚCI

W ORGANIZACJACH OTOCZENIA BIZNESU? .................................................................. 3
1.1. JAKOŚĆ W ORGANIZACJACH OTOCZENIA BIZNESU  JAKOŚĆ W USA
UGACH........................ 3
1.2. KORZYŚCI Z WDROŻENIA SZJ W ORGANIZACJACH OTOCZENIA BIZNESU........................... 8
1.3. TRUDNOŚCI ZWI
ZANE Z WDROŻENIEM SZJ W ORGANIZACJACH OTOCZENIA BIZNESU..... 9
II. SYSTEM ZARZ
DZANIA JAKOŚCI
W ORGANIZACJACH OTOCZENIA
BIZNESU WEDA
UG NORM ISO 9000 ................................................................................. 10
2.1. RODZINA NORM ISO Z SERII PN:EN 9000:2001 ............................................................. 10
2.2. GA
ÓWNE DZIAA
ANIA ZWI
ZANE Z WDROŻENIEM I CERTYFIKACJ
SZJ ZGODNEGO Z ISO
9001 W ORGANIZACJACH OTOCZENIA BIZNESU ..................................................................... 12
2.3. DOKUMENTACJA SZJ W ORGANIZACJACH OTOCZENIA BIZNESU ..................................... 13
III. ZARZ
DZANIE PRZEZ JAKOŚĆ TQM  FILOZOFIA CI
GA
EGO
DOSKONALENIA W ORGANIZACJACH OTOCZENIA BIZNESU ................................. 15
3.1. ZASADY ZARZ
DZANIA JAKOŚCI
TQM W ORGANIZACJACH OTOCZENIA BIZNESU ........ 15
3.2. ISO A TQM.................................................................................................................... 19
3.3. PODSUMOWANIE............................................................................................................. 21
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................... 24
� PARP
2
I. Dlaczego warto wdrażać systemy zarządzania jakością w organizacjach otoczenia
biznesu?
1.1. Jakość w organizacjach otoczenia biznesu  jakość w usługach
Aby odpowiedzieć na pytanie, dlaczego wdrażać Systemy Zarządzania Jakością (SZJ)
w organizacjach otoczenia biznesu i poprawiać jakość świadczonych przez nie usług, należy
przede wszystkim zdefiniować pojęcie organizacji otoczenia biznesu oraz zrozumieć
specyfikę ich działalności.
Według definicji PARP organizacje otoczenia biznesu to organizacja non profit
działające na terenie Polski, posiadające bazę materialną, techniczną, zasoby ludzkie
i kompetencje niezbędne do świadczenia usług na rzecz sektora MSP.
Specyfika działalności organizacji non-profit polega na możliwości połączenia pracy
z działalnością na rzecz konkretnego celu, w tym przypadku na rzecz sektora MSP.
Organizacje pracują nie dla zysku. Nie oznacza to jednak, że organizacje zawsze świadczą
usługi nieodpłatnie. Istnieje wiele organizacji, które - by realizować założoną misję -
prowadzi częściowo odpłatne usługi lub/i działalność gospodarczą przynoszącą zyski, lecz
przeznacza dochody i ewentualne zyski, na realizację celów statutowych.
Wyróżniamy instytucje otoczenia biznesu non profit oraz sieci tych instytucji. Organizacje
przystępują do sieci głównie w celu wymiany informacji, współpracy, korzystania ze
wspólnych baz danych, opracowywania pakietów usług. Udział w sieci oznacza często
wspólne standardy świadczenia usług, szkolenia personelu i zachowanie kodeksu etycznego
w działaniach.
Przykładem tego rodzaju sieci jest Krajowy System Usług (KSU). Wszystkie ośrodki KSU
muszą, zgodnie z wymaganiami zawartymi w rozporządzeniu Ministra Gospodarki i Pracy
z dnia 27 stycznia 2005 r. w sprawie KSU dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (Dz.U. Nr
27, poz. 221), posiadać System Zarządzania Jakością zgodny z wymaganiami normy PN-EN
ISO 9001:2001. Oznacza to, że wdrożenie SZJ dla niektórych organizacji otoczenia biznesu
nie jest wyłącznie sprawą wyboru, ale konieczności z racji przynależności do sieci.
� PARP
3
Decyzja zarządu o przystąpieniu do certyfikacji SZJ powinna opierać się na analizie korzyści
i zagrożeń, biorąc pod uwagę wszelkie przesłanki.
Do obecnie obowiązujących wymagań normy ISO mogą dostosować się kilkutysięczne
korporacje, małe i średnie spółki, osoby fizyczne, prowadzące jednoosobową działalność
gospodarczą, duże instytucje czy stowarzyszenia zatrudniające kilka osób. W Polsce
w początkach lat 90-tych o certyfikat ISO ubiegały się duże przedsiębiorstwa produkcyjne,
obecnie tendencja ta zmienia się na korzyść małych i średnich firm oraz instytucji, z których
wiele zajmuje się działalnością o charakterze usługowym.
Rodowód systemów zarządzania jakością wywodzi się z odpowiedzi na potrzebę stabilnego
w określonych okresach czasu uwiarygodnienia przez kooperantów jakości ich dostaw dla
producentów wyrobów finalnych trafiających do ostatecznego odbiorcy. Dlatego też,
certyfikacja systemu zarządzania jakością wydaje się być naturalna w dużych
przedsiębiorstwach, produkujących podzespoły montowane w samochodach, urządzeniach
medycznych, samolotach czy sprzęcie AGD.
W przypadku małych firm czy instytucji potrzeba certyfikacji systemu zarządzania jakością
nie wydaje się być tak oczywista. Ich klientami są głównie osoby fizyczne, które przeważnie
znają swojego lokalnego producenta czy usługodawcę osobiście, znają historię organizacji
i opinię o niej, mogą w każdej chwili wypróbować jakość ich produktów. Lokalna restauracja,
szkoła, stowarzyszenie rozwoju lokalnego uzyskają nieznaczny wzrost zaufania w momencie
nadania certyfikatu. Jeżeli jedną z ważniejszych korzyści z wdrożenia certyfikowanego
systemu zarządzania jakością jest wzrost zaufania klientów do naszej organizacji i pośrednio
jej wyrobów i usług, to należy zastanowić się, kto jest klientem organizacji otoczenia biznesu.
Organizacje otoczenia biznesu obsługują kilka segmentów odbiorców produktów i usług,
których można przypisać do dwóch głównych grup, co ilustrują diagramy 1 i 2:
� PARP
4
Diagram 1: Klienci   sponsorzy zamawiający usługi dla beneficjentów ostatecznych
Sponsorzy
Agencje rządowe, Organizacje Jednostki samorządu
ministerstwa, międzynarodowe terytorialnego
administracja państwowa reprezentujące
rządy innych państw
Diagram 2: Klienci  ostateczni odbiorcy usług
Klienci  beneficjenci ostateczni
Osoby fizyczne Przedsiębiorstwa Instytucje
Dodatkowo sytuację organizacji otoczenia biznesu komplikuje fakt prowadzenia przez nie
działalności statutowej nieodpłatnej i odpłatnej (zakwalifikowanej jako działalność pożytku
publicznego lub nie) oraz działalności gospodarczej, prowadzonej jako działalność
pomocnicza w stosunku do działalności statutowej. Przykładowo urząd miasta czy starostwo
powiatowe może być dla danej organizacji otoczenia biznesu klientem - sponsorem
zlecającym zadanie publiczne w zakresie obsługi osób bezrobotnych, jednocześnie klientem
ostatecznym - odbiorcą usług szkoleniowych lub doradczych oraz partnerem 
współwykonawcą usług zamawianych przez instytucję międzynarodową dla regionalnych
małych i średnich firm. W przypadku małej firmy może ona być odbiorcą nieodpłatnych
usług informacyjnych oraz dofinansowanego ze środków publicznych szkolenia jak
i wykonywanej na komercyjnych zasadach usługi doradczej.
� PARP
5
Instytucje otoczenia biznesu charakteryzuje wysoki stopień złożoności relacji w wieloma
grupami klientów o różnych oczekiwaniach. Działanie w takich warunkach często naraża
instytucję na utratę wiarygodności. Instytucja otoczenia biznesu odpowiada przed
wymienionymi grupami klientów oraz przed jednostkami kontrolnymi administracji
państwowej za prowadzone działania. Działania te obarczone są wysokim stopniem ryzyka
związanego z zaspokojeniem sprzecznych oczekiwań i występowaniem w wielu rolach.
Najważniejszą przesłanką wdrażania i utrzymywania SZJ w organizacjach otoczenia biznesu,
poza wymaganiami wynikającymi z chęci przynależności do systemu KSU, jest wysoki
stopień złożoności powiązań pomiędzy tymi organizacjami a ich grupami klientów.
Posiadany Certyfikat Systemu Zarządzania Jakością podnosi wiarygodność organizacji
otoczenia biznesu równoważąc częściowo negatywny wpływ braku czytelnych, dla ich
odbiorców usług i partnerów, zasad działania.
Działalność organizacji otoczenia biznesu to przede wszystkim działalność usługowa.
Typowe dla instytucji otoczenia biznesu rodzaje usług to:
- usługi szkoleniowe,
- usługi doradcze o charakterze ogólnym bądz
proinnowacyjnym,
- usługi informacyjne,
- usługi finansowe w postaci pożyczek i poręczeń,
- wynajem powierzchni, itp.
W przypadku tego rodzaju działalności elementem decydującym o wyborze i ocenie
usługodawcy jest przede wszystkim jakość wykonywanych usług. Jakość usługi natomiast to
nic innego, jak wychodzenie naprzeciw wymaganiom klienta przez podmioty prowadzące
działalność usługową, w tym także instytucje otoczenia biznesu. Dokładniej, zgodnie
z definicją jakości zawartą w normie ISO 9000:2000, jakość usługi można zdefiniować jako
stopień, w jakim ogół nieodłącznych właściwości usługi spełnia wymagania klienta.
Z definicji tej wynika, że ocena dokonywana przez klienta jest ostateczną miarą jakości
usługi.
Nie oznacza to jednak, że z procedury oceny jakości usługodawca jest wyłączony. Właściwe
zarządzanie jakością w organizacji usługowej  organizacji okołobiznesowej, zakłada bieżące
monitorowanie całego procesu wykonywania usługi przez usługodawcę.
� PARP
6
Na każdą organizację usługową składają się trzy kluczowe elementy: strategie, system
i ludzie. Elementy te pozwalają wyróżniać jedne organizacje spośród innych o podobnym
profilu działalności. Powiązane ze sobą tworzą  system skoncentrowany wokół swojego
 środka ciężkości jakim jest klient :
STRATEGIA
KLIENT
SYSTEM LUDZIE
Główne elementy tzw. modelu  trójkąta usług to:
Strategia - dobrze zaplanowana strategia usługi to główna idea, myśl i strategia
działania organizacji, bazująca na prawdziwych wartościach i potrzebach klienta.
Prawdziwym wyzwaniem jest sformułowanie nietrywialnej filozofii usługi dostarczanej
przez organizację, która wyróżniłaby ją na rynku i przyciągnęła klienta.
Ludzie  personel musi posiadać umiejętności i wiedzę niezbędną do wykonywania
danych usług, wzbudzać zaufanie i uczciwości usługodawcy; musi skupić swoja uwagę
na rzeczywistej sytuacji klienta, dostosować się do jego potrzeb, sposobu myślenia
i priorytetów. Wykazywana przez personel troska, grzeczność, szacunek i życzliwość
o klienta, uważne słuchanie jego opinii, udzielanie odpowiedzi na pytania w sposób
jasny i przejrzysty oraz chęć pomocy w rozwiązaniu wszelkiego rodzaju problemów
prowadzi do pozytywnego wyróżnienia organizacji w oczach klienta, a co za tym idzie
chęć jego powrotu.
System - system dostarczania usługi powinien być przyjazny klientowi
i zaprojektowany głównie dla wygody klienta, a nie dla potrzeb organizacji. Polityka,
procedury, metody proces komunikacji, urządzenia i budynki, wyposażenie wszystkie te
elementy systemu muszą być zaplanowane w taki sposób, aby wychodziły naprzeciw
potrzebom klienta, a nawet je przewyższały.
Model ten skupia się na powiązanych ze sobą procesach, które muszą tak współpracować, aby
klient pozostawał cały czas w centrum wszelkich działań. Podejście takie nie jest trudne
do osiągnięcia w organizacjach typu non-profit, dla których celem nie jest osiągnięcie zysku,
� PARP
7
ale praca na rzecz konkretnej idei. Przykładem są instytucje należących do KSU, których
misją jest wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorców.
1.2. Korzyści z wdrożenia SZJ w organizacjach otoczenia biznesu
Stosowanie się do głównej zasady SZJ, czyli nastawienia na spełnienie wymagań klientów
pociąga za sobą, jak wynika z przedstawionego powyżej modelu, włączenie tego
postępowania w centrum strategii każdej organizacji otoczenia biznesu. Stawką w grze jest
konkurencyjność, doskonalenie zasobów ludzkich i tożsamość kulturowa. Uświadomienie
sobie pierwszorzędnej roli, jaką odgrywają działania na rzecz jakość w organizacji otoczenia
biznesu nie tylko sprzyja jej rozwojowi, ale często decyduje o jej racji bytu. Dlatego też
jakość powinna być przedmiotem troski organizacji z trzech bardzo szczególnych powodów:
- Wzrostu zadowolenia klientów
- Korzyści marketingowych
- Zmniejszenie kosztów
Zadowolenie klientów. Wdrożenie SZJ w organizacjach otoczenia biznesu zwiększa
zadowolenie klientów, podnosząc reputację organizacji i powodując napływ dodatkowych
zamówień. Zachęca to do świadczenia nowych usług, przyciąga nowych klientów. SZJ
pomaga w tworzeniu bardziej skutecznego systemu zarządzania opartego na właściwych
zasadach i priorytetach. Porządkuje działania, tworzy system przyjazny klientowi zarówno
zewnętrznemu jak i wewnętrznemu. Daje ludziom władzę i zachęca tym samym do szczerego
zaangażowania w podejmowaniu decyzji.
Korzyści marketingowe. SZJ tworzy korzystny wizerunek organizacji i zapewnia jej
zdolność przeżycia. Organizacje posiadające certyfikat SZJ są postrzegane na rynku jako
pewniejsze, lepsze i bardziej wiarygodne. Wiedzą one, że istotą działania jest nie tylko
zdobywanie nowych klientów, ale przede wszystkim utrzymanie starych. Certyfikacja
przeprowadzona przez akredytowaną jednostkę gwarantuje, że firma jest zaangażowana
w ciągłą poprawę jakości oraz poświęca uwagę spełnianiu wymagań klientów. Certyfikat ISO
9001 podnosi prestiż firmy w oczach klientów oraz pracowników, pozwala na wejście do
sieci (np. KSU). Certyfikat ISO 9001 to w końcu znaczący argument w każdej kampanii
marketingowej.
� PARP
8
Koszty. Redukcja kosztów jest możliwa nie tylko dzięki zwiększonej wydajności pracy
poprzez fakt wyznaczenia poszczególnym pracownikom ich celów oraz odpowiedzialności,
ale również dzięki temu, że wady usług są łatwiejsze do zidentyfikowania. Proces ciągłej
poprawy skutkuje w efekcie wyeliminowaniem marnotrawstwa, zbędnej pracy, jak również
zmniejszeniem liczby braków wewnętrznych i reklamacji. Klienci firmy z zadowoleniem
stwierdzają, że ich oczekiwania są spełniane należycie oraz terminowo. Dzięki temu następuje
ograniczenie strat wynikających z niedopasowania usługi do wymagań rynku. Powoduje to
znaczące zwiększenie możliwości rynkowych organizacji, które wdrożyły SZJ.
1.3. Trudności związane z wdrożeniem SZJ w organizacjach otoczenia biznesu
 Jakość nie jest dziełem przypadku, zawsze jest wynikiem wysiłku człowieka  John Ruskin
Podstawową trudnością, na którą można się natknąć wdrażając SZJ jest opór ludzi,
a w szczególności brak zaangażowania w proces głównego kierownictwa. Certyfikacja nie
zawsze przynosi oczekiwane efekty. Spowodowane jest to występowaniem zagrożeń
czyhających na tę właśnie sferę działalności. Najczęściej są to:
- brak zaangażowania kierownictwa i pracowników,
- kupowanie przez firmy certyfikatów ISO wynikające z konieczności
wdrożenia systemu np. w celu dołączenia do sieci,
- świadome obniżanie standardów przez firmy certyfikujące, w celu
pozyskania większej liczby klientów,
- zbyt krótki czas wdrażania, co uniemożliwia zmianę mentalności
pracowników,
- łączenie firm certyfikujących z konsultingowymi itd.
Certyfikacja z
le skonstruowanego Systemu Zarządzania Jakością według norm ISO serii 9000
w danej organizacji może przynieść skutki uboczne. Najczęstszym błędem, bywa
nadgorliwość twórców w tworzeniu systemu, którego funkcjonowanie oznacza postępujące
usztywnienie organizacji. Sytuacja taka wynikać może między innymi ze:
- zbyt wąskiego spojrzenia, przez pryzmat normy, na organizację otoczenia
biznesu, szczególnie w przypadku angażowania do wdrożenia systemu
konsultantów mających doświadczenie pochodzące z wdrożeń w przemyśle,
� PARP
9
- zbyt małej znajomości wśród kierownictwa i kadry organizacji, celów
systemów zarządzania, jakością,
- braku doświadczenia kadry we wdrażaniu systemów i bezkrytycznego
naśladownictwa rozwiązań stosowanych w innych organizacjach,
połączonego z niedostosowaniem systemu do kultury organizacyjnej własnej
instytucji.
Należy pamiętać, że o powodzeniu wdrożenia systemu ISO decyduje przede wszystkim
zaangażowanie kierownictwa i pracowników. Podczas wdrażania ISO trzeba jasno
określić kompetencje wszystkich członków organizacji. Chodzi o to, aby każdy wiedział, co
i dlaczego ma robić, dokładnie znał podział obowiązków i uprawnień, a jednocześnie
rozumiał konieczność współdziałania, wynikającą z podejścia procesowego do realizacji
zadań. Ważna jest właściwa identyfikacja procesów i prawidłowe zarządzanie procesami.
Każdy proces musi mieć określone wskaz
niki, które pozwolą monitorować jego przebieg
i efektywność. W organizacjach, gdzie nie stosowano uprzednio systematycznej ewaluacji
efektywności pracy, pracownicy bronią się przed tym, bo wiedzą doskonale, że takie
monitorowanie pozwoli zweryfikować ich przydatność. Niektóre problemy z wdrożeniem
i funkcjonowaniem SZJ wg normy ISO opisane powyżej, nie są pochodną wad normy, lecz
wynikają z błędnego, powierzchownego i formalnego podejścia do SZJ.
II. System zarządzania jakością w organizacjach otoczenia biznesu według norm ISO
9000
2.1. Rodzina norm ISO z serii PN:EN 9000:2001
Normy ISO  przez wiele lat uzupełniane i udoskonalane - stanowią jednolity dokument
w zakresie przepisów i reguł, który pozwala uzyskać wysoki poziom wyrobów bądz
usług,
a jednocześnie daje pełen obraz przedsiębiorstwa. Normy ISO serii 9000 nie są normami
technicznymi, opisującymi parametry techniczne, jakie winien spełniać produkt lub usługa,
regulują natomiast zasady organizacyjne przedsiębiorstwa, które mają zapewnić odpowiednią
jakość produktu lub usługi.
Nowa edycja norm ISO z serii 9000 z 2000 r., której projekt został opracowany przez Komitet
Techniczny ISO-ISO/TC176, stanowi najdalej idącą rewizję tych norm od czasu, kiedy
� PARP
10
zostały opublikowane po raz pierwszy w 1987 r. Na uwagę zasługuje przede wszystkim
lepsze dostosowanie norm do potrzeb sfery usług i mniejszych przedsiębiorstw .
Normy z serii ISO 9000:2000 stanowią zestawienie wzajemnie powiązanych trzech
dokumentów:
ISO 9000:2000  System Zarządzania Jakością  Podstawy i Terminologia. Przedstawia
podstawy i wytyczne nowej rodziny norm ISO 9000:2000. Dokument ten zawiera definicje
nowych wyrażeń i sformułowań pojawiających się w normie. Należy go koniecznie
wykorzystać jako narzędzia wspierające interpretację wytycznych ISO 9001.
Na uwagę zasługuje fakt, iż w normie ISO 9000 sformułowano osiem zasad TQM-u, jako
tych, które powinny być wykorzystane przez zarząd organizacji przy realizacji przedsięwzięć
zmierzających do poprawy jej funkcjonowania. Poza tym w normie ISO 9000 wyraz
nie
stwierdza się (pkt 2.2), że należy odróżniać wymagania dotyczące systemu zarządzania
jakością, wyspecyfikowane w normie ISO 9001, od wymagań dotyczących wyrobów  nie
ustalonych przez normę. Ponadto w normie ISO 9000 położono szczególny nacisk na
podejście procesowe do systemu zarządzania jakością, czyli systematyczne rozpoznanie
i zarządzanie procesami przez pracowników organizacji.
ISO 9001:2000  System Zarządzania Jakością  Wytyczne. ISO 9001 jest
międzynarodowym standardem dla Systemów Zarządzania Jakością. Odnosi się on do
procesów decydujących o wytworzeniu produktu albo usługi, jakich dostarcza swoim
klientom przedsiębiorstwo. Określa zasady systematycznej kontroli nad poszczególnymi
czynnościami - w tym celu, aby uzyskać pewność, że potrzeby i oczekiwania klientów są
spełnione. Standard ten jest zaprojektowany w taki sposób, iż odnosi się do każdego rodzaju
produkcji bądz
świadczenia usług, powstających w wyniku jakichkolwiek procesów,
w dowolnym miejscu na świecie. Wytyczne podzielone są na cztery sekcje, których
funkcjonowanie porównywalne jest z procesem usprawnień E. Deminga (Plan  Do  Check
 Act). Norma ISO 9001 może być stosowana przez strony zewnętrzne i wewnętrzne, w tym
jednostki certyfikujące, w celu oceny, czy organizacja ma zdolność spełnienia wymagań
klientów, wymagań zawartych w przepisach i własnych wymagań organizacji.
ISO 9004:2000  System Zarządzania Jakością  Informacja o Przebiegu Usprawnień.
Przedstawia działania w zakresie usprawniania systemu jakości wykraczające poza wytyczne
� PARP
11
ISO 9001. Celem niniejszego dokumentu jest wskazanie organizacjom, które chcą po
zakończeniu wprowadzania ISO 9001 dalej rozwijać system jakości, możliwości i sposobów
prowadzenia dalszych działań udoskonalających. ISO 9004 nie jest specyfikacja normy i nie
może być wykorzystywane w procesie rejestracji oraz certyfikacji. ISO 9004:2000
niezaprzeczalnie wykracza poza wytyczne ISO 9001.
Wdrożenie SZJ zgodnego z wymaganiami zawartymi w normie ISO 9001:2000 to jeden
z lepszych wyborów jakiego może dokonać każda organizacja.
Mimo, iż wiele osób uważa, że normy z serii ISO posiadają wiele wad, np.:
- są pisane trudnym, często niezrozumiałym językiem,
- wymagają wprowadzenia wielu biurokratycznych procedur,
- pozostawiają dużą swobodę interpretacji, co może powodować obchodzenie
ich przez niektóre przedsiębiorstwa,
- brak uregulowań ISO w finansach, księgowości i marketingu,
to w rzeczywistości wady te zostają zniwelowane przez korzyści płynące z wdrożenia SZJ
wymienione w punkcie 1.2 niniejszego opracowania - wdrożony i potwierdzony certyfikatem
ISO System Zarządzania Jakością jest ważnym narzędziem strategii marketingowej
i sprawniejszej organizacji zarządzania w każdej organizacji.
2.2. Główne działania związane z wdrożeniem i certyfikacją SZJ zgodnego z ISO 9001
w organizacjach otoczenia biznesu
Podejście do opracowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością w organizacjach
otoczenia biznesu obejmuje zgodnie z normą ISO 9000:2000 następujące działania:
- określenie, jak wymagania ISO 9001 odnoszą się do konkretnego przedmiotu
działalności - określenie potrzeb i oczekiwań klientów oraz innych stron
zainteresowanych,
- ustanowienie w organizacji polityki jakości określającej zakres systemu i cele
dotyczące jakości, ogłoszenie jej w organizacji,
- określenie wymagań jakie musza zostać spełnione (procesów
i odpowiedzialności) niezbędnych do osiągnięcia celów dotyczących jakości,
- określenie i zapewnienie zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów
dotyczących jakości,
- ustanowienie metod pomiaru skuteczności i efektywności każdego procesu
� PARP
12
- określić środków zapobiegających niezgodnościom i eliminujących ich
przyczyny;
- ustanowienie i stosowanie proces ciągłego doskonalenia systemu zarządzania
jakością.
Kolejnym krokiem będzie stworzenie dokumentacji SZJ, w tym udokumentowanych procedur
i ewentualnie planów przebiegu procesów, upewnienie się, że procedury są adekwatne oraz
spójne oraz rozpoczęcie auditów wewnętrznych, celem zbadania, czy system funkcjonuje
poprawnie. W tym zakresie organizację często wspomagają doradcy, którzy potrafią ocenić
sytuację firmy i właściwie zinterpetować wymagania normy.
W momencie, w którym wszystkie wymagania ISO 9001 są spełnione - nadchodzi czas na
audit zewnętrzny. Powinien on być przeprowadzony przez niezależną akredytowaną
jednostkę. Auditorzy przysłani przez tę jednostkę dokonają najpierw przeglądu istniejących
procedur oraz instrukcji (przegląd dokumentacji). Ten proces obejmuje ocenę, czy w firmie
ma miejsce ciągła poprawa jakości oraz pozwala na stwierdzenie, czy wyznaczone cele są
mierzalne oraz wykonalne. Jest to również oceniane w kolejnym etapie certyfikacji - podczas
auditu certyfikującego. Wtedy dokonywana jest ocena tego, czy osoby wykonujące
poszczególne czynności stosują się do procedur i wyznaczonych celów oraz czy odpowiednie
zapisy są utrzymywane.
Po zakończeniu pomyślnie przeprowadzonego auditu wydawany jest certyfikat. W trakcie
jego obowiązywania będą mieć miejsce audity przeglądowe - nadzoru (raz w roku), których
zadaniem jest sprawdzenie, czy system wciąż działa.
2.3. Dokumentacja SZJ w organizacjach otoczenia biznesu
System Zarządzania Jakością (SZJ) wprowadzany w organizacji otoczenia biznesu wymaga
przygotowania stosownych dokumentów definiujących strukturę, osoby odpowiedzialne,
reguły postępowania, metody i procesy służące sterowaniu jakością. Integralną składową
systemu jest jego dokumentacja obejmująca: dokumenty zewnętrzne (normy międzynarodowe
i państwowe) oraz dokumenty wewnętrzne (organizacji). Ich hierarchię przedstawia poniższy
rysunek:
� PARP
13
Hierarchia dokumentacji SZJ w organizacjach otoczenia biznesu
Definiują wymagania
Normy międzynarodowe ISO 9000
ogólne
Dokumenty
Definiują specjalne
Normy krajowe np.: rozporządzenie
zewnętrzne
wymagania odbiorcy
w sprawie KSU dla MSP
(klienta)
Księga Definiuje cele
jakości i sposoby realizacji
Definiuje działania w ujęciu ogólnym
Procedury kto? co? w jakim przypadku? Itp.
Dokumenty Plany Przebiegu Procesów
wewnętrzne-
dokumenty
SZJ Definiuje działania szczegółowe
Instrukcje jak? kiedy?
Stanowią dowód
Zapisy jakości realizowania celów
Najwyżej w hierarchii znajdują się normy serii ISO 9000. W przypadku gdy organizacja
otoczenia biznesu należy do sieci np. KSU musi ponadto spełnić wymagania sprecyzowane
w rozporządzeniu Ministra Gospodarki i Pracy w sprawie KSU przywołane na początku
opracowania. Wewnętrzna dokumentacja SZJ składa się z:
- księgi jakości,
- procedur, planów przebiegu procesów,
- instrukcji,
- zapisów jakości.
W wymienionych dokumentach SZJ są opisane wszelkie działania konieczne do uzyskania,
a następnie utrzymania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że realizowane usługi będą
trwale spełniać ustalone wymagania jakościowe. Zakres dokumentacji nie powinien być
szerszy niż wynika to z rzeczywistych potrzeb organizacji  łatwo tutaj o popadnięcie
w nadmierną biurokrację. Opracowanie i prowadzenie dokumentacji SZJ jest jednak
niezbędne, gdyż stanowi ona:
- dowód opracowania i wdrożenia w przedsiębiorstwie SZJ,
- podstawowe z
ródło informacji o SZJ,
- zapis odpowiedzialności i kompetencji,
� PARP
14
- zapis większości powtarzalnych i rutynowych działań, wykonywanych
w ramach SZJ.
Wszystkie rodzaje dokumentów są powiązane ze sobą poprzez księgę jakości. Księga jakości
funkcjonuje jako dokument odniesienia najwyższego szczebla dla wszystkich dokumentów
nadzorujących: procedur, planów przebiegu procesów, instrukcji.
Oprócz opracowania dokumentów, o których mowa, organizacja powinna ustanowić system
gwarantujący ich aktualność, dostępność i stosowanie.
Ważny jest sposób pisania dokumentów. Należy zwrócić szczególną uwagę na to, iż
dokumenty powinny być pisane w sposób pozwalający na ich dobre zrozumienie
i wykorzystanie przez potencjalnych użytkowników, zgodnie z zasadą, że im niższy szczebel
w hierarchii dokumentacji, tym język dokumentu bardziej przejrzysty i przystępny.
III. Zarządzanie przez jakość TQM  filozofia ciągłego doskonalenia w organizacjach
otoczenia biznesu
3.1. Zasady zarządzania jakością TQM w organizacjach otoczenia biznesu
Kompleksowe Zarządzanie Jakością TQM w organizacji otoczenia biznesu rozpatrywać
można jako koncepcję zarządzania organizacją, która dzięki zaangażowaniu wszystkich jej
członków w proces poprawy jakości świadczonych usług oraz swojej działalności, a także
dzięki właściwemu ustaleniu celów organizacji dąży do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań
klienta  małych i średnich przedsiębiorstw.
Warto zwrócić uwagę na fakt, że mimo różnic pomiędzy wyrobem a usługą oraz pomiędzy
tworzeniem wyrobów a świadczeniem usług, główne zasady TQM pozostają dla obu dziedzin
jednakowe. Mają one bowiem charakter uniwersalny i mogą być stosowane w organizacjach
bez względu na profil działalności.
Zgodnie z normą ISO 9000:2000 wyróżniamy osiem zasad TQM:
Zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)
 Przywódcy ustalają wspólny cel i kierunek działania organizacji. Zaleca się, aby kreowali
i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się
w osiąganie celów organizacji. (norma ISO 9000:2000)
� PARP
15
Twierdzenie, że aby poprawić jakość, należy najpierw przeszkolić pracowników nie jest
prawdziwe! Najpierw trzeba przeszkolić naczelne kierownictwo wyższego szczebla po to, by
nie hamowało procesów zmian i doskonalenia na skutek braku zaangażowania i zrozumienia.
To najwyższe kierownictwo jest prawdziwym motorem realizacji polityki jakości każdej
organizacji i faktycznym stymulatorem doskonalenia.
Istotnym zadaniem każdego kierownika jest określenie zarysu celów jakości, polityki jakości
i planów jakości. Naczelne kierownictwo  zarząd - powinno dokonać przeglądu celów
jakości firmy i jej polityki; jeśli trzeba  przeformułować je, by pokrywały się z zasadami
TQM. Ze względu na swe znaczenie cele jakości i polityka powinny być jasne i zrozumiałe
dla wszystkich pracowników w organizacji. Ważne jest np., by cele jakości informowały
pracowników, że zasadniczym celem organizacji jest zadowolenie zewnętrznych odbiorców
i że można to osiągnąć tylko wówczas, gdy firma ma zdolność przekraczania ich oczekiwań.
Koncentracja na klientach
 Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby zrozumieć aktualne
i przyszłe potrzeby klienta, zaleca się spełnić wymagania klienta oraz starać się wyprzedzać
oczekiwania klienta. (norma ISO 9000:2000)
Pierwszą ważną sprawą jest uzupełnienie  orientacji na klienta - polegającej na spełnieniu
jego oczekiwań i wymagań - o orientację na klienta wewnętrznego. Klienci wewnętrzni -
pracownicy są składową procesów organizacji i doskonalenie jakości przy coraz niższych
kosztach można osiągnąć tylko wówczas, gdy organizacja ma dobrych, zaangażowanych
i zadowolonych pracowników. Gdy wymagania klienta wewnętrznego zostaną uzgodnione
i zaspokojone, powstaje niejako łańcuch wartości, który w końcu dosięga i klienta
zewnętrznego. Kiedy uda się jak gdyby utożsamić wewnętrznych klientów z głównymi
produktami wytwarzanymi przez dany zespół, stanowi to początek procesu tworzenia ogółu
jakości  jakości kompleksowej.
Zanim będzie można będzie zadowolić zewnętrznych klientów, trzeba jednak najpierw
usunąć pewne przeszkody, na jakie natrafiają klienci wewnętrzni (tj. pracownicy) i stworzyć
im niezbędne warunki wytwarzania i dostarczania jakości. Jedną z takich przeszkód, które
należy usunąć z organizacji jest strach, a przykładem stworzenia odpowiednich warunków
jest szkolenie i doskonalenie zawodowe. Pozytywna motywacja pracowników musi być
elementem atmosfery w organizacji, która zachęci ich do bycia najlepszymi. Ponadto
pracownicy muszą wiedzieć, czego zewnętrzni i inni wewnętrzni klienci chcą lub oczekują od
� PARP
16
nich. Dopiero dysponując takimi informacjami będą w stanie rozpocząć usprawnianie
procesów, co jest pierwszym krokiem dla stania się organizacją TQM.
Koncentracja na faktach  podejmowanie decyzji na podstawie faktów
 Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji. (norma ISO 9000:2000).
Zarządzanie przez fakty opiera się na założeniu, że sednem procesu poprawy jest
przekazywanie informacji pracownikom i podejmowanie decyzji opartych na faktach, a nie na
życzeniach czy odczuciach. Pracownicy organizacji powinni być informowani na bieżąco
o aktualnym poziomie jakości produktów czy usług oraz powinni posiadać inne niezbędne
informacje o produktach czy wynikach działalności organizacji. Spowodowane jest to tym, że
to właśnie pracownicy pierwsi mogą dokonać ulepszeń czy poprawy.
Tak więc realizacja wizji TQM w każdej organizacji także okołobiznesowej wymaga
wprowadzenia systemu ciągłych pomiarów. Można wymienić trzy główne rodzaje pomiarów:
1. Zadowolenie klientów zewnętrznych (CSI  Customer Satisfaction Index).
2. Zadowolenie klientów wewnętrznych (ESI  Employee Satisfaction Index).
3. Inne pomiary jakości wewnętrznych procesów firmy, zwane zwykle punktami
sprawdzania jakości (checkpoints) i punktami kontroli jakości.
Wyniki pomiarów powinny być gromadzone, analizowane a następnie prezentowane
w postaci faktów dotyczących jakości. Podejście takie pozwali realizować i mierzyć stopień
procesu poprawy organizacji.
Ciągłe doskonalenie (KAIZEN)
 Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło stały cel
organizacji. (norma ISO 9000:2000).
Połączenie w całość działania, potrzeb oraz celów firmy, klienta, dostawców z procesem
ciągłej poprawy stanowi jedno z istotnych założeń koncepcji TQM. Proces ciągłej poprawy
jakości jest procesem zarządzania, który podkreśla fakt, że nie zależnie od tego jak dużo
organizacja może poprawić obecnie, to jej konkurenci będą kontynuować proces poprawy,
a klienci będą oczekiwali od organizacji coraz więcej. Proces ciągłej poprawy
oraz zapobieganie powstawaniu błędów nie może być jedynie przypadkowym wydarzeniem
w działalności organizacji. Musi stać się celem wszystkich, by wprowadzenie koncepcji TQM
w organizacji mogło przynieść pożądane rezultaty.
Powszechne uczestnictwo  zaangażowanie ludzi
� PARP
17
 Ludzie na wszystkich szczeblach organizacji stanowią jej najistotniejszą część i uzyskanie
całkowitego zaangażowania tych ludzi pozwala na wykorzystanie ich zdolności z korzyścią
dla organizacji. (norma ISO 9000:2000).
Powszechne uczestnictwo to koncepcja związana z pojęciem zarządzania opartego
na ludziach. Zarządzanie oparte na ludziach z kolei polega na tym, że pracownik wiedząc
o tym, co robić i jak wykonywać swoją pracę, oraz otrzymujący niezbędne informacje
o swoich dokonaniach, czuje się odpowiedzialny za swoją pracę. Zaangażowanie
i uczestnictwo pracowników w budowaniu zadowolenia klienta to innymi słowy drogi do
motywacji jakościowej. Wszystkie zasady Kompleksowego Zarządzania Jakością wskazują
na to, że systemy, normy czy technologie stosowane w organizacji same w sobie nie
oznaczają jakości. Dlatego też rola ludzi w procesach tworzenia jakości jest tak istotna.
Podejście procesowe
 Pożądany wynik osiąga się z większą wydajnością wówczas, gdy działania i zasoby z nimi
związane zarządzane są jako proces. (norma ISO 9000:2000).
Podejście procesowe polega na tym, że organizacja jest zobowiązana do identyfikacji
i zarządzania procesami w sposób gwarantujący całkowitą pewność, że produkty i usługi
spełniają wymagania i oczekiwania odbiorców. Dlatego też powinno się ustalić wzajemne
powiązania tych procesów, które mają wpływ na powyższe oraz ustalić odpowiednie
wymagania dla każdego z nich. Realizację każdego procesu należy monitorować, aby być
zdolnym do weryfikacji jego efektywności. Zarządzanie procesami należy więc rozpatrywać
w czterech aspektach: planowania, monitorowania, sterowania i doskonalenia.
Podejście systemowe do zarządzania
 Zidentyfikowanie, zrozumienie i utrzymanie wzajemnie powiązanych procesów jako
systemu przyczynia się do zwiększenia skuteczności i wydajności w osiąganiu celów
organizacji. (norma ISO 9000:2000).
Podejście to wiąże się z podejściem procesowym. O ile podejście procesowe wymaga
identyfikacji i zarządzania procesami jako elementami składowymi organizacji, podejście
systemowe wymaga potraktowania organizacji jako całości - systemu wzajemnie
powiązanych ze sobą procesów.
� PARP
18
Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami
 Organizacja i jej dostawcy są wzajemnie zależni i wzajemnie korzystne powiązania
podnoszą ich zdolność do tworzenia wartości. (norma ISO 9000:2000).
Ta zasada podkreśla ważność dostawców w procesie doskonalenia jakości. Od jakości dostaw
w dużej mierze zależy jakość ostatecznego wyrobu, czy usługi, a tym samym zadowolenie
ostatecznego klienta. W przypadku usług np. szkoleniowych dostawcą dla organizacji
otoczenia biznesu będzie wykładowca, którego zatrudni celem przeprowadzenia szkolenia
bądz
instytucja, od której wynajmujemy salę szkoleniową. Ocena i wybór dostawców
powinny być dokonywane na podstawie przyjętych kryteriów określających ich zdolność do
spełnienia ustalonych wymagań. Pozwoli to na realizację usług zgodnie z wymaganiami
klientów.
3.2. ISO a TQM
Współczesne organizacje dla zapewnienia sobie lepszych warunków rozwoju koncentrują się
na zaspokojeniu potrzeb klientów. Niewystarczające okazuje się zaspokojenie wymagań
i oczekiwań klientów, które stale zmieniają się na skutek np.: mody, zmian cywilizacyjnych,
przepisów prawnych, rozwoju techniki. Podstawowym celem staje się nie tylko realizacja
potrzeb, ale ich kreowanie. Pozwala na to realizacja Kompleksowego Zarządzania Jakością 
Total Quality Management, której zasadniczym narzędziem jest System Zarządzania Jakością
zgodny z międzynarodowymi normami ISO serii 9000:2000. Normy te w przeciwieństwie
do poprzedniego wydania oparte są na ośmiu zasadach TQM-u, wymienionych wcześniej.
To jak ważnym elementem sytemu TQM jest ISO 9000 pokazuje model stworzony przez
jednego z największych ekspertów w dziedzinie jakości  profesora J. S. Oaklanda:
� PARP
19
Miejsce ISO 9000 w modelu TQM
Zaangażowanie kierownictwa
Polityka jakości
System jakości
ISO 9000
Praca zespołowa
motywacje
Narzędzia i techniki,
Procedury, regulacje
Mimo że zasady zarządzania jakością TQM tworzą podstawy ostatniej edycji norm ISO
9000:2000, TQM ma o wiele szerszy zakres oddziaływania.
ISO 9000:2000 skupia się na podstawowych celach biznesu, jakimi są: osiągnięcie
zadowolenia klienta, redukcja kosztów związanych z brakiem jakości i strat we wszystkich
dziedzinach, także tych bezpośrednio związanych z jakością wyrobu. System oparty na
normach ISO zawiera wymagania dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, wymagania
dotyczące infrastruktury, środowiska pracy, projektowania, dostarczania wyrobu itd.
W zakresie poprawy jakości zawiera wymagania dotyczące działań korygujące
i zapobiegawcze.
TQM jest całościową filozofią, w której potrzeby i cele firmy są nieodłączne oraz ma miejsce
ciągła poprawa jakości, która jest możliwa tylko wtedy, gdy ludzie ciągle poszukują
niezgodności, są niezadowoleni z istniejącego stanu i są dość zmotywowani, aby ten stan
� PARP
20
zmienić. TQM może być stosowany sam, bez wdrażania systemu jakości norm. Można także
wprowadzić system ISO wdrażając własne techniki i metody. Należy jednak pamiętać, że
wdrożenie zarówno systemu jakości według norm ISO 9000:2000, jak i systemu TQM jest
możliwe tylko wówczas, gdy nastąpi faktyczne, pełne zaangażowanie najwyższego
kierownictwa.
3.3. Podsumowanie
Wdrożenie systemu jakości i uzyskanie certyfikatu jest jednym z najlepszych wyborów,
jakiego mogła dokonać każda organizacja. System jakości tworzy pewnego rodzaju
dyscyplinę, a certyfikat  stawkę pozwalającą na zmobilizowanie wysiłku wszystkich
pracowników dla osiągnięcia lepszych efektów.
Korzyści z wdrożenia SZJ w organizacjach otoczenia biznesu jest wiele. Wprowadzenie norm
ISO w organizacji otoczenia biznesu jest elementem, który wpływa zarówno na wizerunek
firmy na zewnątrz, jak również na jakość oferowanych wyrobów i usług, uporządkowanie
i usprawnienie działania całego przedsiębiorstwa.
Korzystne efekty wprowadzenia i certyfikacji systemu są bliskie i wymierne, np. uzyskanie,
doświadczenia we wdrażaniu SZJ przez własnych pracowników oferujących usługi doradcze
w dziedzinie jakości dla MSP, czy odległe i trudno wymierne jak wzrost wzajemnego
zaufania wśród partnerów wspólnie realizujących projekty.
SZJ nie musi być potwierdzony certyfikatem. Tylko w nielicznych przypadkach istnieje
obowiązek posiadania certyfikatu SZJ, chociaż zdarza się tak coraz częściej (np. wymaga tego
udział w sieci KSU). Każda organizacja otoczenia biznesu musi sobie indywidualnie
odpowiedzieć na pytanie, czy korzyści związane z posiadaniem SZJ opartym na normie ISO
9001 zrekompensuje koszty certyfikacji, stałej aktualizacji oraz recertyfikacji. Za SZJ
potwierdzonym certyfikatem przemawia fakt, iż certyfikat SZJ dotyczy całego systemu,
a dobry system zarządzania jakością jest gwarantem zaprojektowania i wykonania dobrej
usługi czyli dotyczy procesu a nie tylko końcowego rezultatu. Poza tym dobry SZJ przyczynia
się także do stałego wzrostu jakości, czyli jest sposobem na stały rozwój, a nie tylko na
jednokrotne potwierdzenie, że dana usługa spełnia obecne standardy.  Dobry SZJ to system
dostosowany jednocześnie do zasad zarządzania jakością i do organizacji, której służy.  Zły
� PARP
21
system to system skopiowany, wdrożony bez zrozumienia celów, zaangażowania
kierownictwa i pracowników, paraliżujący działalność organizacji. Zarządzanie jakością
w organizacjach otoczenia biznesu należy rozpocząć od zaplanowania wysokiej jakości
procesu opracowania, wdrożenia i utrzymania SZJ.
� PARP
22
Przydatne adresy:
Polskie Centrum Badań i Certyfikacji
ul. Kłobucka 23 A
02-699 Warszawa
tel. [phone]
fax [phone]
Polskie Centrum Badań i Certyfikacji
Oddział w Gdańsku ul. Grunwaldzka 417,
80-309 Gdańsk-Oliwa tel. [phone], 52 38 41
Polskie Centrum Badań i Certyfikacji Oddział w Pile ul. Śniadeckich 5
64-950 Piła
tel. [phone]
Polski Komitet Normalizacyjny
ul. Elektoralna 2, 00 139 Warszawa
tel. [phone]
Informacja normalizacyjna Ośrodek Informacji i Dokumentacji
tel. [phone]
Sprzedaż produktów
tel. [phone]
Szkolenia normalizacyjne
tel. [phone]
Przydatne adresy internetowe:
Krajowy System Usług http://ksu.parp.gov.pl/index.html
Polski Komitet Normalizacyjny http://www.pkn.pl/
Centrum Euro - Info - http://www.euroinfo.org.pl/
Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ISO -http://www.iso.com/
Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna IEC -http://www.iec.ch/
Europejski Komitet Normalizacyjny CEN - http://www.cenorm.be/
Europejski Komitet Normalizacyjny Elektrotechniki -http://www.electric-words.com/
Amerykańskie Towarzystwo ds. Badań i Materiałów -http://www.atsm.org/
Europejski Instytut Norm Telekomunikacyjnych -http://www.etsi.fr/
� PARP
23
BIBLIOGRAFIA
1. Bank J.  Zarządzanie przez jakość  wyd. FELBERG SJA, W-wa 1999
2. Dahlgaard J. J., Kristensen K., Kanji G. K.,  Podstawy zarządzania jakością , PWN, W-
wa 2000
3. Domarecki P.,  Jak przygotować firmę do certyfikacji , Businessman nr
4. Griffin R.W.  Podstawy zarządzania organizacjami  , PWN, W-wa 1997
5. Hamrol A., Mantura W.  Zarządzanie jakością  teoria i praktyka , PWN, W-wa 
Poznań 1999
6. Karaszewski R.  TQM, Zarządzanie przez jakość- wybrane zagadnienia , wyd. TNOiK,
Toruń 1999
7. Koz
miński A.K., Piotrowski W.,  Zarządzanie. Teoria i praktyka , PWN, W-wa 1995
8. Krzyżanowska M., Wajdner R.,  Aspekty TQM w organizacji usługowej , Problemy
Jakości nr 10/2000
9. Kuc B. R.  Zarządzanie doskonałe Wydawnictwo Menedżerskie PTM, W-wa 2000
10. A
ańcucki J.,  Podstawy Kompleksowego Zarządzania Jakością TQM , Akademia
Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2001
11. A
ańcucki J.,  Zarzadzanie Jakościa w Przedsiębiorstwie , TNOiK, OPO, Bydgoszcz 1997
12. Norma ISO 9000:2000
13. Opolski K.  Strategie jakości w nowoczesnym zarządzaniu bankiem  Instytut Naukowo 
Wydawniczy OLIMPUS CeiRB, W-wa 1998
14. Pawlak W. R.,  Z TQM do Unii Europejskiej , Problemy Jakości nr 6/2001
15. Pośpiech J.,  TQM w biurokratycznym otoczeniu , Problemy Jakości nr 1/2002
16. Szczepańska K.,  Kompleksowe Zarządzanie Jakością TQM , wyd. normalizacyjne
ALFA  WERO, W-wa 1998
17. Wiśniewska M.,  Droga przedsiębiorstwa do uzyskania certyfikatu ISO 9000 , Ośrodek
Doradztwa i Doskonalenia Kadr sp.z.o.o., Gdańsk 2000
� PARP
24