Wprowadzenie
Wprowadzenie
Podejście procesowe - (orientacja
Podejście procesowe - (orientacja
procesowa) ukierunkowanie na procesy
procesowa) ukierunkowanie na procesy
PROCESY LOGISTYCZNE
PROCESY LOGISTYCZNE
zachodzÄ…ce wewnÄ…trz organizacji.
zachodzÄ…ce wewnÄ…trz organizacji.
istota, rodzaje i
istota, rodzaje i
Podejście procesowe wychodzi z koncepcji
Podejście procesowe wychodzi z koncepcji
doskonalenia procesów (business process
doskonalenia procesów (business process
zarzÄ…dzanie
zarzÄ…dzanie
reengineering) , która zdobyła bardzo du\
Ä…
reengineering) , która zdobyła bardzo du\
Ä…
popularność w latach dziewięćdziesiątych.
popularność w latach dziewięćdziesiątych.
Prof. dr hab. Stanisław Nowosielski
Prof. dr hab. Stanisław Nowosielski
Podejście procesowe Podejście procesowe
Podejście procesowe Podejście procesowe
Ka\
da organizacja (przedsiębiorstwo, Dotyczy procesów materialnych
Dotyczy procesów materialnych
Ka\
da organizacja (przedsiębiorstwo,
instytucja) jest zbiorem procesów. (wytwórczych), ale tak\
e procesów
instytucja) jest zbiorem procesów. (wytwórczych), ale tak\
e procesów
niematerialnych (informacyjnych).
niematerialnych (informacyjnych).
Procesy te wzajemnie siÄ™ przeplatajÄ….
Procesy te wzajemnie siÄ™ przeplatajÄ….
Szczególne znaczenie ma umiejętne
Szczególne znaczenie ma umiejętne
Ich identyfikacja pozwala na lepsze
Ich identyfikacja pozwala na lepsze
zarzÄ…dzanie procesami logistycznymi w
zarzÄ…dzanie procesami logistycznymi w
zrozumienie tworzenia wartości.
zrozumienie tworzenia wartości.
przemyśle, usługach, handlu ale równie\
w
przemyśle, usługach, handlu ale równie\
w
Ich usprawnienie i stałe doskonalenie
Ich usprawnienie i stałe doskonalenie
administracji.
administracji.
zwiększa efektywność funkcjonowania
zwiększa efektywność funkcjonowania
Pozwala na osiągnięcie wielowymiarowych
Pozwala na osiągnięcie wielowymiarowych
organizacji i stopień zadowolenia klientów
organizacji i stopień zadowolenia klientów
efektów strategicznych , w tym wzrostu
efektów strategicznych , w tym wzrostu
wewnętrznych i zewnętrznych.
wewnętrznych i zewnętrznych.
sprawności działania i elastyczności.
sprawności działania i elastyczności.
1
ZarzÄ…dzanie procesami wg normy ISO
ZarzÄ…dzanie procesami wg normy ISO
Podejście procesowe
Podejście procesowe
9001:2000
9001:2000
PodstawÄ… opracowania, wdra\
ania i doskonalenia
Podnosi wartość organizacji. Podstawą opracowania, wdra\
ania i doskonalenia
Podnosi wartość organizacji.
systemu zarządzania jakością zgodnie z normą ISO 9001
systemu zarządzania jakością zgodnie z normą ISO 9001
Konieczne staje siÄ™ zatem wdro\
enie
Konieczne staje siÄ™ zatem wdro\
enie
jest podejście procesowe.
jest podejście procesowe.
całościowego myślenia procesami, to znaczy
całościowego myślenia procesami, to znaczy
Podejście procesowe wymaga od kierownictwa organizacji
myślenia i działania w kategoriach powiązanych Podejście procesowe wymaga od kierownictwa organizacji
myślenia i działania w kategoriach powiązanych
spojrzenia na całokształt jej funkcjonowania jako na
ze sobą czynności. spojrzenia na całokształt jej funkcjonowania jako na
ze sobą czynności.
system wzajemnie powiązanych procesów, z których
system wzajemnie powiązanych procesów, z których
Zgodnie z zało\
eniami podejścia procesowego, do
Zgodnie z zało\
eniami podejścia procesowego, do
ka\
dy ma określony cel, przydzielone odpowiednie zasoby
ka\
dy ma określony cel, przydzielone odpowiednie zasoby
systemu zarządzania w przedsiębiorstwie nale\
y
systemu zarządzania w przedsiębiorstwie nale\
y
i zapewnione metody nadzorowania jego przebiegu.
i zapewnione metody nadzorowania jego przebiegu.
podchodzić globalnie, począwszy od
podchodzić globalnie, począwszy od
W rozumieniu norm ISO 9000 ka\
de działanie związane z
W rozumieniu norm ISO 9000 ka\
de działanie związane z
zidentyfikowania wymagań i oczekiwań klienta,
zidentyfikowania wymagań i oczekiwań klienta,
wejściami przekształca je w wyjścia mo\
na rozpatrywać
wejściami przekształca je w wyjścia mo\
na rozpatrywać
poprzez ustalenie, wdro\
enie i zarzÄ…dzenie
poprzez ustalenie, wdro\
enie i zarzÄ…dzenie
jako proces.
jako proces.
procesami, zapewnienie niezbędnych do realizacji
procesami, zapewnienie niezbędnych do realizacji
procesów zasobów: pomiary i analizy wyników
procesów zasobów: pomiary i analizy wyników
procesów, doskonalenie systemu a\
po
procesów, doskonalenie systemu a\
po
zadowolenie klienta.
zadowolenie klienta.
Podejście procesowe we współczesnych
Podejście procesowe we współczesnych
koncepcjach
koncepcjach
Co Å‚Ä…czy te koncepcje?
Co Å‚Ä…czy te koncepcje?
Podejście procesowe jest mocno akcentowane tak\
e we Wszystkie wymienione koncepcje dostrzegajÄ…
Podejście procesowe jest mocno akcentowane tak\
e we Wszystkie wymienione koncepcje dostrzegajÄ…
współczesnych koncepcjach.
współczesnych koncepcjach.
fragmentaryzacjÄ™ organizacji, wynikajÄ…cÄ… ze
fragmentaryzacjÄ™ organizacji, wynikajÄ…cÄ… ze
struktury funkcjonalnej firmy (podział firmy na
struktury funkcjonalnej firmy (podział firmy na
total quality management  TQM (kompleksowe zarządzanie jakością)
total quality management  TQM (kompleksowe zarządzanie jakością)
piony, które zajmują się określonymi
piony, które zajmują się określonymi
business process reeingeenering - BPR
business process reeingeenering - BPR
funkcjami).
funkcjami).
six sigma
six sigma
activity based management (zarzÄ…dzanie oparte na procesach)
activity based management (zarzÄ…dzanie oparte na procesach)
Taki podział firmy na  kawałki :
Taki podział firmy na  kawałki :
time based management (zarzÄ…dzanie oparte na czasie)
time based management (zarzÄ…dzanie oparte na czasie)
komplikuje wykonywanie zadań i ich
balanced scorecard (karta zrównowa\
onych wyników) komplikuje wykonywanie zadań i ich
balanced scorecard (karta zrównowa\
onych wyników)
activity based costing ( rachunek kosztów oparty na procesach)
activity based costing ( rachunek kosztów oparty na procesach)
całościową optymalizację,
całościową optymalizację,
activity based budgeting (bud\
etowanie oparte na procesach)
activity based budgeting (bud\
etowanie oparte na procesach)
wydłu\
a czas ich realizacji,
wydłu\
a czas ich realizacji,
target costing (rachunek kosztów docelowych)
target costing (rachunek kosztów docelowych)
lean management (szczupłe zarządzanie) i jej japoński pierwowzór  kaizen
lean management (szczupłe zarządzanie) i jej japoński pierwowzór  kaizen
obni\
a elastyczność reagowania i podnosi
obni\
a elastyczność reagowania i podnosi
Ä…
Ä…
koszty.
koszty.
2
Typowe procesy logistyczne
Typowe procesy logistyczne
Definicja procesu
Definicja procesu
transportowania,
Proces to ciÄ…g (sekwencja) logicznie
transportowania,
Proces to ciÄ…g (sekwencja) logicznie
uporządkowanych czynności, w wyniku
uporządkowanych czynności, w wyniku
Å‚adowania,
Å‚adowania,
których powstaje określony efekt
których powstaje określony efekt
magazynowania,
magazynowania,
(rezultat) działania (produkt, usługa).
(rezultat) działania (produkt, usługa).
kompletowania,
kompletowania,
pakowania,
pakowania,
Efekt
opracowywania zamówień.
opracowywania zamówień.
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Definicje procesów logistycznych
Definicje procesów logistycznych
Ze względu na rangę zadań ( funkcji) wykonywanych w
Ze względu na rangę zadań ( funkcji) wykonywanych w
organizacji wyró\
nia siÄ™:
organizacji wyró\
nia siÄ™:
Proces transportowy - szereg zwiÄ…zanych ze sobÄ…
Proces transportowy - szereg zwiÄ…zanych ze sobÄ…
operacji transportowych, wykonywanych kolejno, w Procesy podstawowe, których efektem jest produkt
operacji transportowych, wykonywanych kolejno, w Procesy podstawowe, których efektem jest produkt
(usługa) na rynek zewnętrzny: z niego firma  \
yje
(usługa) na rynek zewnętrzny: z niego firma  \
yje
ustalonym porządku, na określonej trasie i w określonym
ustalonym porządku, na określonej trasie i w określonym
(uzyskuje przychody ze sprzeda\
y) np. wytworzenie i
(uzyskuje przychody ze sprzeda\
y) np. wytworzenie i
czasie (PN  72/M  78000).
czasie (PN  72/M  78000).
sprzeda\
wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie
sprzeda\
wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie
Proces magazynowania - zespół działań operacyjnych
Proces magazynowania - zespół działań operacyjnych
księgi rachunkowej w biurze rachunkowym,
księgi rachunkowej w biurze rachunkowym,
związanych z przyjmowaniem, składowaniem,
związanych z przyjmowaniem, składowaniem,
Procesy pomocnicze (wspierajÄ…ce, wspomagajÄ…ce procesy
Procesy pomocnicze (wspierajÄ…ce, wspomagajÄ…ce procesy
kompletacją i wydawaniem dóbr materialnych w
kompletacją i wydawaniem dóbr materialnych w
główne), których efektem jest produkt (usługa o
główne), których efektem jest produkt (usługa o
odpowiednio przystosowanych do tego miejscach i przy
odpowiednio przystosowanych do tego miejscach i przy
charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale te\
i
charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale te\
i
spełnieniu określonych warunków organizacyjnych i
spełnieniu określonych warunków organizacyjnych i na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe
na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe
technologicznych. Proces ten składa się z przepływu mogą być sprawnie realizowane, a firma mo\
e
technologicznych. Proces ten składa się z przepływu mogą być sprawnie realizowane, a firma mo\
e
funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń,
funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń,
dóbr (materiałów, towarów) i informacji.
dóbr (materiałów, towarów) i informacji.
transport)
transport)
Procesy pomocnicze wg innej klasyfikacji dzieli siÄ™ te\
na
Procesy pomocnicze wg innej klasyfikacji dzieli siÄ™ te\
na
y
ródło: Słownik terminologii logistycznej. Biblioteka
y
ródło: Słownik terminologii logistycznej. Biblioteka
wspomagajÄ…ce i zarzÄ…dcze.
wspomagajÄ…ce i zarzÄ…dcze.
Logistyka.Instytut Logistykii Magazynowania. Poznań 2006, s.149.
Logistyka.Instytut Logistykii Magazynowania. Poznań 2006, s.149.
3
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla
Ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla
Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w
Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w
organizacji wyró\
nia siÄ™:
organizacji wyró\
nia siÄ™:
organizacji wyró\
nia siÄ™:
organizacji wyró\
nia siÄ™:
procesy strategiczne (kluczowe)  to procesy
procesy strategiczne (kluczowe)  to procesy
Procesy zarzÄ…dcze (kierownicze), majÄ…ce
Procesy zarzÄ…dcze (kierownicze), majÄ…ce
podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w
podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w
charakter koncepcyjny, których efektem jest
charakter koncepcyjny, których efektem jest
największym stopniu wpływają na strategiczny
największym stopniu wpływają na strategiczny
 usługa o charakterze niematerialnym (np.
 usługa o charakterze niematerialnym (np.
sukces danej organizacji (gwarantujÄ… przewagÄ™
sukces danej organizacji (gwarantujÄ… przewagÄ™
przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie
przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie
strategiczną i zapewniają największą satysfakcję
strategiczną i zapewniają największą satysfakcję
decyzji oraz kontrola ich realizacji),
decyzji oraz kontrola ich realizacji),
klientów) (np. planowanie nowego produktu,
klientów) (np. planowanie nowego produktu,
Procesy wykonawcze, sprowadzajÄ…ce siÄ™ do
Procesy wykonawcze, sprowadzajÄ…ce siÄ™ do
wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla
wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla
wykonywania poleceń (decyzji) (np. wykonanie
wykonywania poleceń (decyzji) (np. wykonanie
organizacji).
organizacji).
ciÄ…gu operacji technologicznych, przygotowanie
ciÄ…gu operacji technologicznych, przygotowanie
procesy operacyjne (niestrategiczne)  to procesy,
procesy operacyjne (niestrategiczne)  to procesy,
planu, wystawienie faktury, przyjmowanie
planu, wystawienie faktury, przyjmowanie
które umo\
liwiajÄ… organizacji bie\
Ä…ce
które umo\
liwiajÄ… organizacji bie\
Ä…ce
zamówienia, ściąganie nale\
ności).
zamówienia, ściąganie nale\
ności).
funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientów,
funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientów,
wytwarzanie produktów i świadczenie usług).
wytwarzanie produktów i świadczenie usług).
PROCESY
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Ze względu na tworzenie wartości dodanej
Ze względu na tworzenie wartości dodanej
STRATEGICZNE NIESTRATEGICZNE
dla klienta wyró\
nia siÄ™:
dla klienta wyró\
nia siÄ™:
procesy tworzące wartość dodaną
procesy tworzące wartość dodaną
(zaspokajajÄ…ce potrzeby i oczekiwania
(zaspokajajÄ…ce potrzeby i oczekiwania
TWORZ
CE WARTOŚĆ NIE TWORZ
CE
DODAN
DLA KLIENTA WARTOÅšCI DODANEJ
klienta, za które jest on gotów zapłacić)
klienta, za które jest on gotów zapłacić)
oraz
oraz
procesy nie tworzące takiej wartości.
procesy nie tworzące takiej wartości.
4
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Procesy mo\
na te\
dzielić ze względu na ich podległość
Procesy mo\
na te\
dzielić ze względu na ich podległość
Ze względu na przestrzenno-organizacyjną ich alokację
Ze względu na przestrzenno-organizacyjną ich alokację
na: megaprocesy, procesy główne i podrzędne.
na: megaprocesy, procesy główne i podrzędne.
(przebieg) wyró\
nia siÄ™:
(przebieg) wyró\
nia siÄ™:
Megaproces to łańcuch czynności prowadzących do
Megaproces to łańcuch czynności prowadzących do
wewnÄ…trzfunkcyjne  procesy zawierajÄ… siÄ™ w ramach
wewnÄ…trzfunkcyjne  procesy zawierajÄ… siÄ™ w ramach
wytworzenia produktu bÄ…dz
wykonania usługi,
wytworzenia produktu bÄ…dz
wykonania usługi,
jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komórki
jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komórki
odpowiadajÄ…cej wymaganiom klienta.
odpowiadajÄ…cej wymaganiom klienta.
organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia)
organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia)
Mo\
na zatem mówić o hierarchii procesów, w której
Mo\
na zatem mówić o hierarchii procesów, w której
megaprocesy mają charakter nadrzędny wobec
megaprocesy mają charakter nadrzędny wobec
międzyfunkcyjne  procesy przebiegają przez ró\
ne
międzyfunkcyjne  procesy przebiegają przez ró\
ne
procesów głównych i podrzędnych. Megaproces
procesów głównych i podrzędnych. Megaproces
komórki ró\
nych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie
komórki ró\
nych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie
przechodzi przez wszystkie obszary organizacji.
przechodzi przez wszystkie obszary organizacji.
nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta)
nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta)
Szacuje siÄ™, \
e w przedsiębiorstwie występuje od 4 do 6
Szacuje siÄ™, \
e w przedsiębiorstwie występuje od 4 do 6
megaprocesów, natomiast procesów głównych mo\
e
megaprocesów, natomiast procesów głównych mo\
e
występować kilkanaście do kilkudziesięciu.
występować kilkanaście do kilkudziesięciu.
Rodzaje procesów w zaopatrzeniu
Rodzaje procesów w zaopatrzeniu
Opis procesu
Opis procesu
1. Fizyczne (realne)
1. Fizyczne (realne)
Ka\
dy proces da się opisać za pomocą określonej liczby
Ka\
dy proces da się opisać za pomocą określonej liczby
dostarczenie (transportowanie) do przedsiębiorstwa
dostarczenie (transportowanie) do przedsiębiorstwa
cech charakteryzujących jego właściwości.
cech charakteryzujących jego właściwości.
przyjęcie dóbr rzeczowych do magazynu,
przyjęcie dóbr rzeczowych do magazynu,
sprawdzenie prawidłowości realizacji zamówienia
sprawdzenie prawidłowości realizacji zamówienia
(kontrola ilości i jakości),
(kontrola ilości i jakości),
Właściciel procesu
magazynowanie,
magazynowanie,
przemieszczanie (transportowanie) wewnętrzne,
przemieszczanie (transportowanie) wewnętrzne, Od
Dos
biorca
tawca
wydanie do następnej fazy.
wydanie do następnej fazy.
2. ZarzÄ…dcze (regulacyjne)
2. ZarzÄ…dcze (regulacyjne) Struktura procesu
planowanie, sterowanie i kontrolowanie przepływu
planowanie, sterowanie i kontrolowanie przepływu
Cele i mierniki procesu
materiałów i informacji (od dostawcy do odbiorcy
materiałów i informacji (od dostawcy do odbiorcy
wewnętrznego, np  na produkcję )
wewnętrznego, np  na produkcję )
Np. zamawianie materiałów
Np. zamawianie materiałów
5
Nazwa procesu
Nazwa procesu Przyjmowanie zamówienia od klienta zewnętrznego
Przygotowanie obiadu
Charakter procesu
Charakter procesu Zarządczy, międzyfunkcyjny
Podstawowy, wewnÄ…trzfunkcyjny
Cel procesu ogólny
Utrzymanie mÄ™\
a przy sobie
Cel procesu ogólny
Utrzymanie wszystkich dotychczasowych i pozyskanie nowych
Cel procesu
SporzÄ…dzenie smacznego obiadu w ciÄ…gu 1 godziny za niedu\
e
Cel procesu szczegółowy
 Załatwienie zamówienia w ciągu 8 godzin
szczegółowy
pieniÄ…dze
Właściciel procesu
Gospodyni domowa (\
ona) (wie najwięcej o procesie)
Właściciel procesu
Kierownik działu sprzeda\
y
Struktura procesu
1. Przyjęcie  zamówienia od mę\
a
(podprocesy i
2. Analiza mo\
liwości wykonania zamówienia
czynności) Struktura procesu
1. Przyjęcie zamówienia i jego rejestracja
3. Przygotowanie składników
(podprocesy i czynności)
2. Analiza mo\
liwości i opłacalności wykonania zamówienia
4. Właściwe gotowanie
3. Potwierdzenie przyjęcia lub odrzucenie zamówienia
5. Podanie obiadu
4. Przekazanie informacji do klienta
Wejście inf. procesu
Zamówienie zło\
one przez mÄ™\
a (klienta)
Wejście procesu
Zapytanie klienta
Wyjście inf. procesu
Przekazanie informacji (  obiad gotowy )
Wyjście procesu
Odpowiedz
udzielona klientowi
Dostawcy procesu
Domowy zaopatrzeniowiec
Dostawcy
Klient zewnętrzny
Odbiorcy procesu
MÄ…\
i domownicy (klienci wewnętrzni)
Odbiorcy
Klient zewnętrzny
Monitorowane cechy
Czas realizacji procesu, koszt procesu, jakość produktu
(parametry procesu)
(zadowolenie klienta)
Monitorowane cechy
Czas realizacji procesu przyjęcia zamówienia
(parametry procesu)
Zadowolenie klienta
Mierniki procesu
Odstęp czasu od wpłynięcia zamówienia do jego  załatwienia
Utrzymanie siÄ™ w wyznaczonej kwocie, satysfakcja smakowa mÄ™\
a
Mierniki procesu Odstęp czasu od wpłynięcia zamówienia do jego  załatwienia
Wskaz
nik pozyskania/utrzymania klientów (liczba nowych
klientów w relacji do liczby stałych klientów)
Nazwa procesu Zamawianie materiałów
Charakter procesu ZarzÄ…dczy
Cel procesu ogólny Zabezpieczenie terminowej realizacji zamówień klientów
Właściciel procesu
Właściciel procesu
Cel procesu szczeg. Dostarczenie niezbędnych materiałów w określonym czasie
Właściciel procesu Kierownik działu zaopatrzenia
osoba na stanowisku kierowniczym, rozumie logikÄ™
osoba na stanowisku kierowniczym, rozumie logikÄ™
Struktura procesu 1. Określić zapotrzebowanie na materiały (plan
(podprocesy i zaopatrzenia) w oparciu o plan produkcji
całego procesu,
całego procesu,
czynności) 2. Określić plan zakupów (uwzględniając zapasy w MZ)
czuwa nad realizacjÄ… procesu,
czuwa nad realizacjÄ… procesu,
3. Wybór dostawców
4. Przygotować i wysłać zamówienia
podejmuje działania mające na celu podniesienie
podejmuje działania mające na celu podniesienie
5. Potwierdzenie otrzymania zamówienia przez dostawcę
efektywności całego procesu międzyfunkcjonalnego.
efektywności całego procesu międzyfunkcjonalnego.
Wejście inf.procesu Plan produkcji
obserwuje wyniki procesu i składa raporty dotyczące
obserwuje wyniki procesu i składa raporty dotyczące
Wyjście inf. procesu Przyjęcie wystawionego zamówienia przez dostawcę
spełniania przez proces określonych celów.
spełniania przez proces określonych celów.
Dostawcy Pracownik działu zaopatrzenia
ustanowienie właściciela nie oznacza, \
e pozostali
Odbiorcy Dział sprzeda\
y u dostawcy ustanowienie właściciela nie oznacza, \
e pozostali
uczestnicy procesu są zwolnieni z odpowiedzialności za
uczestnicy procesu są zwolnieni z odpowiedzialności za
Monitorowane cechy Czas realizacji procesu zamawiania (obecnie 12 godzin)
(parametry procesu) Zadowolenie klienta (u nas jest to produkcja, a u dostawcy
efekt końcowy
efekt końcowy
dział sprzeda\
y)
Mierniki procesu Odstęp czasu od wpłynięcia planu produkcji do działu
zaopatrzenia, a\
do uzyskania potwierdzenia przez dostawcÄ™.
6
Procesy zarzÄ…dcze w logistyce
Procesy zarzÄ…dcze w logistyce
Struktura procesu zaopatrzenia
Struktura procesu zaopatrzenia
zaopatrzenia
zaopatrzenia
1. Określenie (lub powtórna ocena) potrzeb
1. Określenie (lub powtórna ocena) potrzeb
W logistyce zaopatrzenia mo\
na wyró\
nić
W logistyce zaopatrzenia mo\
na wyró\
nić
materiałowych
materiałowych
2. Zdefiniowanie i ocena wymagań u\
ytkownika
2. Zdefiniowanie i ocena wymagań u\
ytkownika
następujące procesy zarządcze:
następujące procesy zarządcze:
3. Podjęcie decyzji: produkować we własnym zakresie
3. Podjęcie decyzji: produkować we własnym zakresie
planowanie zaopatrzenia (zakupów) (pkt.1-4)  co
planowanie zaopatrzenia (zakupów) (pkt.1-4)  co
czy kupić? (analiza make or buy)
czy kupić? (analiza make or buy)
kupować?
kupować?
4. Określenie typu zakupu
4. Określenie typu zakupu
5. Przeprowadzenie analizy rynku
5. Przeprowadzenie analizy rynku
analizÄ™ rynku zaopatrzeniowego (pkt.5,6,7)- gdzie
analizÄ™ rynku zaopatrzeniowego (pkt.5,6,7)- gdzie
6. Określenie wszystkich mo\
liwych dostawców
6. Określenie wszystkich mo\
liwych dostawców
mo\
na kupić?
mo\
na kupić?
7. Wstępna selekcja wszystkich mo\
liwych z
ródeł
7. Wstępna selekcja wszystkich mo\
liwych z
ródeł
wybór dostawcy (pkt.8)  u kogo ostatecznie kupić?
wybór dostawcy (pkt.8)  u kogo ostatecznie kupić?
zaopatrzenia
zaopatrzenia
8. Ocena i wybór konkretnego dostawcy
8. Ocena i wybór konkretnego dostawcy
realizacjÄ™ dostawy i ocena dostawcy (pkt. 9 i 10)  czy to
realizacjÄ™ dostawy i ocena dostawcy (pkt. 9 i 10)  czy to
9. Przyjęcie dostawy produktu
9. Przyjęcie dostawy produktu
był dobry pomysł?.
był dobry pomysł?.
10. Ocena wykonania dostawy.
10. Ocena wykonania dostawy.
Mo\
na te\
dodatkowo mówić o oddziaływaniu na
Mo\
na te\
dodatkowo mówić o oddziaływaniu na
y
ródło: J.Coyle i inni: Zarządzanie Logistyczne. PWE Warszawa 2002.
y
ródło: J.Coyle i inni: Zarządzanie Logistyczne. PWE Warszawa 2002.
rynek dostawców (marketing zakupów).
rynek dostawców (marketing zakupów).
Właściciel procesu
gospodarczego
Właściciel Właściciel Właściciel
podprocesu podprocesu podprocesu
Przykład: PROCES LOGISTYCZNY W PRZEDSI
BIORSTWIE
Właściciel procesu: Dyrektor firmy
Właściciele podprocesów:
" Zaopatrzenia- Kierownik działu zaopatrzenia
" Produkcji - Kierownik (szef) produkcji
" Dystrybucji - Kierownik działu sprzeda\
y
y
ródło: M. Chabetek, Mikro- i makroekonomiczne aspekty wsparcia logistycznego, s.26
7
y
ródÅ‚o: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozessmanagement in
der Praxis. Hanser Wien 2003, s.47.
ZarzÄ…dzanie procesami
ZarzÄ…dzanie procesami
Dość często jest ono zrównywane z pojęciem
Dość często jest ono zrównywane z pojęciem
reengineeringu. I tak mówiąc o reengineeringu u\
ywa
reengineeringu. I tak mówiąc o reengineeringu u\
ywa
się terminu business process management, pod którym
się terminu business process management, pod którym
rozumie siÄ™ odzworowanie wa\
nych wielofunkcyjnych
rozumie siÄ™ odzworowanie wa\
nych wielofunkcyjnych
procesów, systematyczną analizę słabych miejsc i ich
procesów, systematyczną analizę słabych miejsc i ich
eliminację na podstawie zdobytych wyników oraz ich
eliminację na podstawie zdobytych wyników oraz ich
zastępowanie przez nowo utworzone procesy.
zastępowanie przez nowo utworzone procesy.
y
ródÅ‚o: Müller R., Rupper P.: Process Reengineering. Wydawnictwo
y
ródÅ‚o: Müller R., Rupper P.: Process Reengineering. Wydawnictwo
Astrum Wrocław 2000, s.28.
Astrum Wrocław 2000, s.28.
cie\
ka zamówienia klienta w przedsiębiorstwie
y
ródło: Moje na pdst. D.M. Lambert, J.R. Stock, Strategic Logistics Management,
s.519
8
Zarządzanie procesami- ujęcie wę\
sze
Zarządzanie procesami- ujęcie wę\
sze
Zarządzanie procesami- ujęcie szersze
Zarządzanie procesami- ujęcie szersze
ZarzÄ…dzanie procesami (= kierowanie
ZarzÄ…dzanie procesami (= kierowanie
Przez zarzÄ…dzanie procesami mo\
na
Przez zarzÄ…dzanie procesami mo\
na
procesami) to podejmowanie decyzji przez
procesami) to podejmowanie decyzji przez
rozumieć ciągłe i usystematyzowane
rozumieć ciągłe i usystematyzowane
odpowiednie osoby (właściciela procesu, zespoły
odpowiednie osoby (właściciela procesu, zespoły
oddziaływanie na procesy zachodzące w
oddziaływanie na procesy zachodzące w
procesowe, czy kadrę kierowniczą komórek
procesowe, czy kadrę kierowniczą komórek
organizacji, poprzez stosowanie
organizacji, poprzez stosowanie
funkcjonalnych), które prowadzą  dzięki
funkcjonalnych), które prowadzą  dzięki
odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi
odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi
wykorzystaniu posiadanych zasobów  do
wykorzystaniu posiadanych zasobów  do
usprawniania, projektowania nowych, lub
usprawniania, projektowania nowych, lub
osiągnięcia zało\
onych celów.
osiągnięcia zało\
onych celów.
redukowania procesów, tak aby w pełni
redukowania procesów, tak aby w pełni
Tak rozumiane zarzÄ…dzanie procesami realizuje
Tak rozumiane zarzÄ…dzanie procesami realizuje
zrealizować cele organizacji oraz jak
zrealizować cele organizacji oraz jak
siÄ™ poprzez podstawowe funkcje zarzÄ…dcze.
siÄ™ poprzez podstawowe funkcje zarzÄ…dcze.
najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów
najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów
zewnętrznych i wewnętrznych.
zewnętrznych i wewnętrznych.
Faza 1 Faza 2 Faza 3
Identyfikacja i wybór Projektowanie (usprawnianie) Kierowanie procesami
kluczowych procesu (jakie sÄ… cele czÄ…stkowe i
procesów. (jaka powinna być struktura jak sterować ich
Określanie celów dla wewnętrzna procesu?) wykonaniem?)
ka\
dego procesu
(czego oczekujemy od
procesu?)
ZARZ
DZANIE PROCESAMI
(w szerszym znaczeniu)
ZARZ
DZANIE
PROCESAMI
(w wÄ™\
szym znaczeniu)
Struktura zarzÄ…dzania procesami
Struktura zarzÄ…dzania procesami
9
Zalety Wady
-bardzo szczegółowa -większe zaanga\
owanie
Botom-up
Identyfikacja procesów
Identyfikacja procesów
znajomość czynności zasobów (wy\
szy koszt,
 od szczegółu do ogółu
w procesie, dłu\
szy czas analizy itd.)
Początkowym etapem zarządzania procesami jest -dokładna znajomość -mniejszy udział kadry
PoczÄ…tkowym etapem zarzÄ…dzania procesami jest
kosztów wykonania mened\
erskiej w
identyfikacja procesów, która powinna odpowiedzieć na
identyfikacja procesów, która powinna odpowiedzieć na
procesu kształtowaniu procesów
pytanie
pytanie
-pełniejsze powiązanie -nie pozwala na dokładne
Top-down
jakie procesy są niezbędne w danej organizacji,
jakie procesy są niezbędne w danej organizacji,
analizy procesów ze oszacowanie kosztów
 od ogółu do szczególu
strategią przedsiębiorstwa czynności wykonania
aby klienci otrzymali oczekiwane świadczenia.
aby klienci otrzymali oczekiwane świadczenia.
-uwzględnienie kryterium procesu na etapie analizy
Aby odpowiedzieć na takie pytanie mo\
liwe jest
Aby odpowiedzieć na takie pytanie mo\
liwe jest
satysfakcji klienta
w analizie procesów
zastosowanie:
zastosowanie:
-koncentracja
podejścia top-down (od góry do dołu) lub
podejścia top-down (od góry do dołu) lub
na procesach,
nie zaś na czynnościach w
bottom-up( od dołu do góry).
bottom-up( od dołu do góry).
procesie
-mniejsze zaanga\
owanie
zasobów (ni\
szy koszt,
y
ródÅ‚o: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozessmanagement in der
y
ródÅ‚o: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozessmanagement in der
krótszy czas analizy itd.)
Praxis. Hanser Wien 2003, s.74
Praxis. Hanser Wien 2003, s.74
-du\
y współudział kadry
mened\
erskiej
w kształtowaniu procesów
Identyfikacja procesów  które
Identyfikacja procesów  które
procesy usprawniać?
procesy usprawniać?
Identyfikacja procesów
Identyfikacja procesów
Waga (znaczenie) procesów dostarcza
Waga (znaczenie) procesów dostarcza
W etapie identyfikacji procesów mo\
na
W etapie identyfikacji procesów mo\
na
informacji dla ró\
nych decyzji:
informacji dla ró\
nych decyzji:
wykorzystywać modele procesów ( w tym modele
wykorzystywać modele procesów ( w tym modele
Budowy/ rozbudowy kluczowych kompetencji
Budowy/ rozbudowy kluczowych kompetencji
referencyjne), lub działać w oparciu o dostępne
referencyjne), lub działać w oparciu o dostępne
Wyprowadzania/sprowadzania procesów z/ do
Wyprowadzania/sprowadzania procesów z/ do
analizy porównawcze (benchmarking) z
analizy porównawcze (benchmarking) z
organizacji (instytucji) (outsourcing/insourcing)
organizacji (instytucji) (outsourcing/insourcing)
procesami w innych przedsiębiorstwach.
procesami w innych przedsiębiorstwach.
Przydziału zasobów (finansowych, kadrowych)
Przydziału zasobów (finansowych, kadrowych)
Ze względu na zmiany zachodzące w
Ze względu na zmiany zachodzące w Usprawniania procesów na drodze Lean lub BPR.
Usprawniania procesów na drodze Lean lub BPR.
przedsiębiorstwie i jego otoczeniu zalecane jest
przedsiębiorstwie i jego otoczeniu zalecane jest Wagę procesów mo\
na ustalić m.in.:
Wagę procesów mo\
na ustalić m.in.:
okresowe powtarzanie czynności
okresowe powtarzanie czynności Z pomocą metody portfolio
Z pomocÄ… metody portfolio
identyfikacyjnych (aktualizowanie procesów i
identyfikacyjnych (aktualizowanie procesów i Z wykorzystaniem analizy punktowej
Z wykorzystaniem analizy punktowej
celów im stawianych). Z pomocą metody ABC.
celów im stawianych).
Z pomocÄ… metody ABC.
10
PROCESY GOSPODARCZE
Czynniki sukcesu/ Waga A A - B B- C C 
kryteria oceny Oce pkt Oce pkt Oce pkt
na na na
OFERTA
6 2 12 5 30 4 24
JAKOŚĆ
10 3 30 1 10 4 40
ELASTYCZNOŚĆ
Te procesy sÄ… 8 2 16 3 24 5 40
bardzo wa\
ne dla firmy
INNOWACYJNOŚĆ
7 5 35 4 28 3 21
CZAS REALIZACJI
5 4 20 3 15 2 10
SERWIS
6 1 6 2 12 4 24
PRACOWNICY
7 3 21 5 35 2 14
Suma punktów
140 154 173
Najwa\
niejszy
proces
Modelowanie procesów
Modelowanie procesów
Identyfikacja procesów
Identyfikacja procesów
Modelowanie procesów jest sposobem
Modelowanie procesów jest sposobem
Ostatecznie w tym etapie określa się:
Ostatecznie w tym etapie określa się:
określania architektury poszczególnych
określania architektury poszczególnych
rodzaj, liczbę, treść i ogólną strukturę
rodzaj, liczbę, treść i ogólną strukturę
procesów, niezbędnych przedsiębiorstwu dla
procesów, niezbędnych przedsiębiorstwu dla
procesów, istotnie wa\
nych i niezbędnych
procesów, istotnie wa\
nych i niezbędnych
realizacji jego celów.
realizacji jego celów.
dla realizacji celów przedsiębiorstwa i
dla realizacji celów przedsiębiorstwa i
Dostarcza odpowiedzi na pytanie jak powinny
Dostarcza odpowiedzi na pytanie jak powinny
wymagań klientów.
wymagań klientów.
wyglądać procesy, aby cele całej firmy i
wyglądać procesy, aby cele całej firmy i
Ponadto dla prawidłowego zarządzania
Ponadto dla prawidłowego zarządzania
klientów, poprzez cele procesu, mogły być
klientów, poprzez cele procesu, mogły być
procesami niezbędne jest równie\
ustalenie
procesami niezbędne jest równie\
ustalenie
jak najlepiej zrealizowane
jak najlepiej zrealizowane
celów procesów (czego od nich oczekujemy?),
celów procesów (czego od nich oczekujemy?),
które powinny wynikać z przyjętych celów
które powinny wynikać z przyjętych celów
organizacji i ustalonych wymagań klientów.
organizacji i ustalonych wymagań klientów.
11
Modelowanie procesów
Modelowanie procesów
Ze względu na technikę pracy mo\
na wyró\
nić dwa
Ze względu na technikę pracy mo\
na wyró\
nić dwa
sposoby modelowania procesów: ręczny i komputerowy.
sposoby modelowania procesów: ręczny i komputerowy.
Ze względu na sposób podejścia (punkt wyjścia)
Ze względu na sposób podejścia (punkt wyjścia)
mo\
liwe jest zastosowanie w modelowaniu procesów
mo\
liwe jest zastosowanie w modelowaniu procesów
podejścia:
podejścia:
diagnostycznego (wychodzi siÄ™ tu od pytania: jak jest
diagnostycznego (wychodzi siÄ™ tu od pytania: jak jest
obecnie?) i/lub
obecnie?) i/lub
prognostycznego (tu z kolei punktem wyjścia jest
prognostycznego (tu z kolei punktem wyjścia jest
pytanie: jak by było, gdyby?).
pytanie: jak by było, gdyby?).
Zródło: opracowanie własne
Modelowanie procesu - ogólne
Modelowanie procesu - ogólne Modelowanie procesu - ogólne
Modelowanie procesu - ogólne
reguły postępowania
reguły postępowania reguły postępowania
reguły postępowania
Ka\
dy proces rozpoczyna się i kończy dla określonego Składniki procesu nie tworzące wartości dodanej
Ka\
dy proces rozpoczyna się i kończy dla określonego
Składniki procesu nie tworzące wartości dodanej
klienta (odbiorcy), który formułuje wymagania i
klienta (odbiorcy), który formułuje wymagania i są eliminowane (koncentracja na tworzeniu
sÄ… eliminowane (koncentracja na tworzeniu
korzysta z wyników (efektów) tego procesu
korzysta z wyników (efektów) tego procesu
wartości) .
wartości) .
(wydrębnienie procesu)
(wydrębnienie procesu)
Dla ka\
dego procesu jest ustalona
Dla ka\
dego procesu jest ustalona
Ka\
dy proces składa się z podprocesów, czynności i
Ka\
dy proces składa się z podprocesów, czynności i
najkorzystniejsza (ze względu na czas i inne
najkorzystniejsza (ze względu na czas i inne
innych elementarnych składników (strukturalizacja
innych elementarnych składników (strukturalizacja
zasoby) struktura jego przebiegu (kształtowanie
zasoby) struktura jego przebiegu (kształtowanie
procesu).
procesu).
przebiegu procesu).
przebiegu procesu).
Ka\
dy proces ma odpowiedzialnÄ… osobÄ™ za proces,
Ka\
dy proces ma odpowiedzialnÄ… osobÄ™ za proces,
Dla ka\
dego procesu jest konieczne zapewnienie
Dla ka\
dego procesu jest konieczne zapewnienie
swojego  właściciela (określenie odpowiedzialności za
swojego  właściciela (określenie odpowiedzialności za
ze strony dostawców właściwego zabezpieczenia
ze strony dostawców właściwego zabezpieczenia
proces).
proces).
procesu (ustalenie z dostawcą wejścia do
procesu (ustalenie z dostawcą wejścia do
W ka\
dym procesie jest przetwarzany (wytwarzany)
W ka\
dym procesie jest przetwarzany (wytwarzany)
procesu).
procesu).
jeden obiekt (ustalenie przedmiotu procesu).
jeden obiekt (ustalenie przedmiotu procesu).
12
Narzędzia modelowania procesów
Narzędzia modelowania procesów
Modele referencyjne procesów
Modele referencyjne procesów
programy do tworzenia diagramów, słu\
ące głównie do
programy do tworzenia diagramów, słu\
ące głównie do
Zostały opracowane na podstawie zebranych
Zostały opracowane na podstawie zebranych
wizualizacji i mapowania procesów, za pomocą diagramów,
wizualizacji i mapowania procesów, za pomocą diagramów,
doświadczeń z wielu przedsiębiorstw i wdro\
eń
doświadczeń z wielu przedsiębiorstw i wdro\
eń
a tak\
e ich dokumentowania, np. MS Office Visio 2003,
a tak\
e ich dokumentowania, np. MS Office Visio 2003,
systemów informatycznych.
systemów informatycznych.
Flowcharter (Micrografx), które są tanie i proste w obsłudze
Flowcharter (Micrografx), które są tanie i proste w obsłudze
SAP czy Bann, stworzyły zbiory modeli procesów, jako
SAP czy Bann, stworzyły zbiory modeli procesów, jako
swoiste biblioteki procesów. Klienci wdra\
ający takie narzędzia CASE (Computer Aided System Engineering), do
swoiste biblioteki procesów. Klienci wdra\
ający takie narzędzia CASE (Computer Aided System Engineering), do
modelowania procesów szczególnie wtedy, gdy mają być
modelowania procesów szczególnie wtedy, gdy mają być
systemy muszą jedynie wybrać z tej biblioteki te
systemy muszą jedynie wybrać z tej biblioteki te
one integrowane z rozwiÄ…zaniami informatycznymi, np.
one integrowane z rozwiÄ…zaniami informatycznymi, np.
procesy, które są potrzebne w ich przedsiębiorstwie.
procesy, które są potrzebne w ich przedsiębiorstwie.
Designer/2000 (Oracle), Select Enterprise (Select Software)
Designer/2000 (Oracle), Select Enterprise (Select Software)
Oferowana np. przez SAP R/3 biblioteka 800 najlep-
Oferowana np. przez SAP R/3 biblioteka 800 najlep-
szych procesów biznesowych jest jak zestaw klocków.
szych procesów biznesowych jest jak zestaw klocków.
zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia
zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia
Klienci budujÄ… z ich pomocÄ… swoje rozwiÄ…zania szybko
Klienci budujÄ… z ich pomocÄ… swoje rozwiÄ…zania szybko
procesów, pozwalające na zaawansowane analizy i
procesów, pozwalające na zaawansowane analizy i
(znaczÄ…ca redukcja czasu, potrzebnego do wdro\
enia symulacje, takie jak: ARIS Toolset (IDS Scheer), Adonis
(znaczÄ…ca redukcja czasu, potrzebnego do wdro\
enia symulacje, takie jak: ARIS Toolset (IDS Scheer), Adonis
(BOC GmbH), Workflow Analyzer (Meta Softwar), czy
(BOC GmbH), Workflow Analyzer (Meta Softwar), czy
systemu) i przy wyraz
nie zredukowanych kosztach.
systemu) i przy wyraz
nie zredukowanych kosztach.
narzędzia modelowania procesów w ramach systemów ERP
narzędzia modelowania procesów w ramach systemów ERP
Mo\
na po prostu wydrukować dany model procesu, a
Mo\
na po prostu wydrukować dany model procesu, a
( wbudowane w te systemy), np. IFS Business Modeler. SÄ…
( wbudowane w te systemy), np. IFS Business Modeler. SÄ…
następnie po jego analizie i dostosowaniu do specyfiki
następnie po jego analizie i dostosowaniu do specyfiki one relatywnie drogie, a ponadto nie są łatwe w obsłudze.
one relatywnie drogie, a ponadto nie są łatwe w obsłudze.
konkretnego przedsiębiorstwa, bez problemów
konkretnego przedsiębiorstwa, bez problemów
zaimplementować wprowadzone zmiany.
zaimplementować wprowadzone zmiany.
Diagramy kontroli
Diagramy kontroli
Diagramy procesów biznesowych
Diagramy procesów biznesowych
Cel: Przedstawianie procesów finansowych lub
Cel: Przedstawianie procesów finansowych lub
podatkowych
podatkowych
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
Szablony poszczególnych diagramów
Szablony poszczególnych diagramów
Księgowi: opisywanie procesów fiskalnych oraz
Księgowi: opisywanie procesów fiskalnych oraz
zarządzania finansami i inwentaryzacji środków
zarządzania finansami i inwentaryzacji środków
wraz z odpowiednimi kształtami znajduja
wraz z odpowiednimi kształtami znajduja
pieniÄ™\
nych.
pieniÄ™\
nych.
siÄ™ w folderze Proces biznesowy
siÄ™ w folderze Proces biznesowy
Planiści finansowi: przedstawianie klientom obszarów, w
Planiści finansowi: przedstawianie klientom obszarów, w
których występują straty lub które uniemo\
liwiajÄ…
których występują straty lub które uniemo\
liwiajÄ…
programu VISIO.
programu VISIO.
osiągnięcie zamierzonych celów finansowych.
osiągnięcie zamierzonych celów finansowych.
Agenci kredytowi: śledzenie procesów fiskalnych.
Agenci kredytowi: śledzenie procesów fiskalnych.
13
Diagramy EPC
Diagramy EPC
Diagramy przyczynowo-skutkowe
Diagramy przyczynowo-skutkowe
Cel: Przedstawianie łańcuchów procesów sterowanych
Cel: Przedstawianie łańcuchów procesów sterowanych
zdarzeniami (EPC).
zdarzeniami (EPC).
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
Cel: Przedstawianie czynników i relacji
Cel: Przedstawianie czynników i relacji
Kierownicy działów spedycji: dokumentowanie procesów
Kierownicy działów spedycji: dokumentowanie procesów
przyczynowych w określonej sytuacji (diagramy
przyczynowych w określonej sytuacji (diagramy
od chwili pierwszego kontaktu z klientem do momentu
od chwili pierwszego kontaktu z klientem do momentu
typu "rybi szkielet" lub diagramy Ishikawy).
typu "rybi szkielet" lub diagramy Ishikawy).
realizacji zamówienia.
realizacji zamówienia.
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
Pracownicy działów kredytów hipotecznych: ilustrowanie
Pracownicy działów kredytów hipotecznych: ilustrowanie
procesów zabezpieczania kredytów oraz scenariuszy
Specjaliści ds. dostaw: określanie czynników procesów zabezpieczania kredytów oraz scenariuszy
Specjaliści ds. dostaw: określanie czynników
analizy symulacyjnej umo\
liwiajÄ…cych ich ulepszanie.
analizy symulacyjnej umo\
liwiajÄ…cych ich ulepszanie.
wpływających na opóz
nienia dostaw.
wpływających na opóz
nienia dostaw.
Pracownicy działu kadr: dokumentowanie zadań, takich
Pracownicy działu kadr: dokumentowanie zadań, takich
Dyrektorzy banków: rozwiązywanie problemów z
Dyrektorzy banków: rozwiązywanie problemów z
jak przydzielanie powierzchni biurowej i wyposa\
enia,
jak przydzielanie powierzchni biurowej i wyposa\
enia,
międzynarodowymi transferami pienię\
nymi.
międzynarodowymi transferami pienię\
nymi.
zaopatrywanie w identyfikatory oraz wprowadzanie
zaopatrywanie w identyfikatory oraz wprowadzanie
Lekarze: ilustrowanie wpływu szkodliwych
Lekarze: ilustrowanie wpływu szkodliwych
nowych pracowników.
nowych pracowników.
nawyków zdrowotnych na powstawanie chorób
nawyków zdrowotnych na powstawanie chorób
Diagramy analiz drzewa błędów
Diagramy analiz drzewa błędów
Cel : Przedstawianie i analizowanie błędów w procesach.
Cel : Przedstawianie i analizowanie błędów w procesach.
Diagramy przepływów roboczych
Diagramy przepływów roboczych
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób? Tworzenie diagramów pracy rzeczywistej lub procesów
Tworzenie diagramów pracy rzeczywistej lub procesów
Kierownicy zakładów: ilustrowanie potencjalnych przyczyn informacyjnych.
Kierownicy zakładów: ilustrowanie potencjalnych przyczyn informacyjnych.
awarii sprzętu na planach poprawy niezawodności
awarii sprzętu na planach poprawy niezawodności
Szablon Diagram przepływu roboczego wraz z
Szablon Diagram przepływu roboczego wraz z
wyposa\
enia.
wyposa\
enia.
odpowiednimi kształtami znajduje się w folderze Proces
odpowiednimi kształtami znajduje się w folderze Proces
Kierownicy ds. BHP: przedstawianie na diagramach
Kierownicy ds. BHP: przedstawianie na diagramach
biznesowy programu VISIO
biznesowy programu VISIO
przyczyn wypadków przy pracy (ró\
ne kombinacje awarii
przyczyn wypadków przy pracy (ró\
ne kombinacje awarii
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
mechanicznych i błędów ludzkich) na potrzeby szkoleń
mechanicznych i błędów ludzkich) na potrzeby szkoleń
pracowników oraz zapobiegania wypadkom.
pracowników oraz zapobiegania wypadkom. In\
ynierowie procesów: ilustrowanie dokumentacji linii
In\
ynierowie procesów: ilustrowanie dokumentacji linii
Kierownicy telefonicznych działów obsługi: przedstawianie monta\
owych.
Kierownicy telefonicznych działów obsługi: przedstawianie monta\
owych.
na diagramach korelacji między ograniczeniami
na diagramach korelacji między ograniczeniami
Kierownicy warsztatów: zarządzanie przepływem osób w
Kierownicy warsztatów: zarządzanie przepływem osób w
sprzętowymi i czynnikami ludzkimi, które są przyczyną
sprzętowymi i czynnikami ludzkimi, które są przyczyną
zatłoczonych obszarach roboczych.
zatłoczonych obszarach roboczych.
przeciÄ…\
enia systemów telefonicznych i niezadowolenia
przeciÄ…\
enia systemów telefonicznych i niezadowolenia
Kierownicy: ilustrowanie prezentacji demonstrujÄ…cych
Kierownicy: ilustrowanie prezentacji demonstrujÄ…cych
klientów.
klientów.
procesy zachodzące wewnątrz działów.
procesy zachodzące wewnątrz działów.
14
Diagramy TQM
Diagramy TQM
Wprowadzanie procesów
Wprowadzanie procesów
Cel stosowania: Przedstawianie przepływów informacji
Cel stosowania: Przedstawianie przepływów informacji
u\
ywanych w zarzÄ…dzaniu metodÄ… TQM oraz podczas
u\
ywanych w zarzÄ…dzaniu metodÄ… TQM oraz podczas
reorganizacji procesów biznesowych.
reorganizacji procesów biznesowych.
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
Kto mo\
e ich u\
ywać i w jaki sposób?
W tym etapie nale\
y w oparciu o wcześniej
W tym etapie nale\
y w oparciu o wcześniej
Kierownicy: wizualizacja i usprawnianie procesów w
Kierownicy: wizualizacja i usprawnianie procesów w
przygotowaną dokumentację procesów:
przygotowaną dokumentację procesów:
poszczególnych działach przy u\
yciu metody TQM (Total
poszczególnych działach przy u\
yciu metody TQM (Total
Quality Management).
Quality Management).
zabezpieczyć nie tylko zasoby rzeczowe,
zabezpieczyć nie tylko zasoby rzeczowe,
Konsultanci: ilustrowanie dokumentacji dotyczÄ…cej
Konsultanci: ilustrowanie dokumentacji dotyczÄ…cej
niezbędne do wykonywania procesu (materiały,
niezbędne do wykonywania procesu (materiały,
reorganizacji procesów biznesowych, przeznaczonej dla
reorganizacji procesów biznesowych, przeznaczonej dla
klientów. urządzenia, pomieszczenia itd), ale tak\
e
klientów. urządzenia, pomieszczenia itd), ale tak\
e
Kierownicy ds. programów: ocenianie i usprawnianie
Kierownicy ds. programów: ocenianie i usprawnianie
określić (powołać) i przygotować właściciela
określić (powołać) i przygotować właściciela
procesów w projekcie.
procesów w projekcie.
procesu oraz zespoły procesowe do
procesu oraz zespoły procesowe do
nadzorowania i kierowania procesami.
nadzorowania i kierowania procesami.
Funkcje kierowania procesami
Funkcje kierowania procesami
planowanie celów: tu ustala się cele
planowanie celów: tu ustala się cele
czÄ…stkowe (cele dla ka\
dej czynności w ramach
czÄ…stkowe (cele dla ka\
dej czynności w ramach
procesu), wychodząc z celu głównego procesu. Z
procesu), wychodząc z celu głównego procesu. Z
tych celów powinny wynikać cele
tych celów powinny wynikać cele
poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (np.
poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (np.
Kierowanie procesami i ocena
Kierowanie procesami i ocena
zaopatrzenia, sprzeda\
y),
zaopatrzenia, sprzeda\
y),
organizowanie zasobów: przydzielenie
funkcjonowania procesów organizowanie zasobów: przydzielenie
funkcjonowania procesów
zasobów (wyposa\
enie, pracownicy, środki
zasobów (wyposa\
enie, pracownicy, środki
finansowe) niezbędnych do realizacji
finansowe) niezbędnych do realizacji
poszczególnych czynności w procesie,
poszczególnych czynności w procesie,
15
Funkcje kierowania procesami
Funkcje kierowania procesami
Kierowanie procesami-parametry
Kierowanie procesami-parametry
kontrola i sterowanie: zbieranie opinii klientów
kontrola i sterowanie: zbieranie opinii klientów
dotyczących wyników procesu, porównywanie wyników Do najwa\
niejszych parametrów (kryteriów
dotyczących wyników procesu, porównywanie wyników Do najwa\
niejszych parametrów (kryteriów
oceny) procesu zalicza siÄ™:
oceny) procesu zalicza siÄ™:
rzeczywistych z przyjętymi wartościami celów głównych i
rzeczywistych z przyjętymi wartościami celów głównych i
zadowolenie klienta,
zadowolenie klienta,
cząstkowych, analizowanie odchyleń, korekta wszelkich
cząstkowych, analizowanie odchyleń, korekta wszelkich
czas procesu,
czas procesu,
błędów w procesie oraz ewentualna zmiana celów
błędów w procesie oraz ewentualna zmiana celów
terminowość realizacji,
terminowość realizacji,
procesu (dostosowanie do obecnych oczekiwań klientów jakość procesu i
procesu (dostosowanie do obecnych oczekiwań klientów jakość procesu i
koszt procesu.
koszt procesu.
i celów firmy). Ponadto ma tu miejsce przekazywanie
i celów firmy). Ponadto ma tu miejsce przekazywanie
Umo\
liwiają one całościową ocenę procesu.
Umo\
liwiają one całościową ocenę procesu.
informacji wszystkim zainteresowanym.
informacji wszystkim zainteresowanym.
Zadowolenie klienta odpowiada na pytanie czy
Zadowolenie klienta odpowiada na pytanie czy
produkty procesu spełniają oczekiwania klienta
produkty procesu spełniają oczekiwania klienta
motywowanie: oddziaływanie na postawy i
motywowanie: oddziaływanie na postawy i
(ocena skuteczności).
(ocena skuteczności).
zachowania osób zaanga\
owanych  przy procesach , aby
zachowania osób zaanga\
owanych  przy procesach , aby
ich poczynania były zgodne z określonymi celami.
ich poczynania były zgodne z określonymi celami.
Kierowanie procesami-parametry
Kierowanie procesami-parametry
Rodzaj Zadowolenie Czas cyklu Terminowość Jakość Koszt
parametr klienta procesu
u
Pozostałe parametry mówią jak efektywnie
Pozostałe parametry mówią jak efektywnie
Proces A miernik miernik miernik miernik miernik
zostały te produkty wytworzone (ocena
zostały te produkty wytworzone (ocena
procesu, cel procesu, cel procesu, cel procesu, cel procesu, cel
sprawności i efektywności).
sprawności i efektywności).
(zadanie) (zadanie) (zadanie) (zadanie) (zadanie)
Między poszczególnymi parametrami zachodzą
Między poszczególnymi parametrami zachodzą
określone związki.
określone związki.
Proces B miernik miernik miernik __________ miernik
procesu, cel procesu, cel procesu, cel _____ procesu, cel
Znaczenie parametrów procesu jest z reguły
Znaczenie parametrów procesu jest z reguły
(zadanie) (zadanie) (zadanie) (zadanie)
niejednakowe i mo\
e być ró\
ne w czasie.
niejednakowe i mo\
e być ró\
ne w czasie.
Waga poszczególnych parametrów zale\
y
Waga poszczególnych parametrów zale\
y
Proces C miernik miernik ___________ miernik ___________
ka\
dorazowo od przyjętych celów w
ka\
dorazowo od przyjętych celów w
procesu, cel procesu, cel ____ procesu, cel ____
przedsiębiorstwie, czynników sukcesu , sytuacji
przedsiębiorstwie, czynników sukcesu , sytuacji
(zadanie) (zadanie) (zadanie)
konkurencyjnej i strategii konkurowania.
konkurencyjnej i strategii konkurowania.
Często czas ma dominującą rolę i wówczas na
Często czas ma dominującą rolę i wówczas na
znaczeniu zyskujÄ… wszystkie sposoby jego
znaczeniu zyskujÄ… wszystkie sposoby jego
redukcji. Krótszy czas to tak\
e mniejsze koszty
redukcji. Krótszy czas to tak\
e mniejsze koszty
(ale nie zawsze), i poprawa terminowości
(ale nie zawsze), i poprawa terminowości
realizacji zadania (np. dostawy towarów).
realizacji zadania (np. dostawy towarów).
16
Proces gospodarczy: Właściciel procesu:
Podproces (czynność):
Kontrola procesów
Kontrola procesów
Parametry procesu Definicja miernika Formuła miernika Wartość celu
Obok bie\
ącej kontroli procesów mo\
e być
Obok bie\
ącej kontroli procesów mo\
e być
wykorzystana, uzupełniająca ją, kontrola
wykorzystana, uzupełniająca ją, kontrola
okresowa procesów.
okresowa procesów.
Czas procesu (CP) Wymiar czasu w CP= Termin 5 dni
W kontroli okresowej sprawdza siÄ™ wymogi i ramowe
W kontroli okresowej sprawdza siÄ™ wymogi i ramowe
dniach dla zakończenia 
wykonania obiektu termin rozpoczęcia warunki, od których zale\
y skuteczność i efektywność
warunki, od których zale\
y skuteczność i efektywność
procesu (np.
procesów. Celem jest zidentyfikowanie słabych stron w
procesów. Celem jest zidentyfikowanie słabych stron w
zamówienia)
obowiÄ…zujÄ…cych rozwiÄ…zaniach strukturalnych i
obowiÄ…zujÄ…cych rozwiÄ…zaniach strukturalnych i
Terminowość realizacji Udział obiektów (np. TR = (Liczba 85%
metodycznych i przeciwdziałanie im.
metodycznych i przeciwdziałanie im.
(TR) zamówień) obiektów
Kontrola okresowa procesów mo\
e być prowadzona w
Kontrola okresowa procesów mo\
e być prowadzona w
wykonanych w wykonanych w
ramach oceniania systemów zarządzania jakością, co
ramach oceniania systemów zarządzania jakością, co
terminie terminie dzielona
przez ogólną liczbę
przewiduje polska norma ISO 9000:2000.
przewiduje polska norma ISO 9000:2000.
obiektów) * 100
Taka ocena mo\
e ró\
nić się co do zakresu i obejmować
Taka ocena mo\
e ró\
nić się co do zakresu i obejmować
szereg działań, takich jak: auditowanie, samoocena
szereg działań, takich jak: auditowanie, samoocena
Pracochłonność procesu Nakład czasu w PP= Suma godzin 200 godzin
oraz przegląd systemu zarządzania jakością
oraz przegląd systemu zarządzania jakością
(PP) godzinach na pracy na wykonane pracy
wykonanie obiektu obiekty podzielona
przez liczbÄ™
zakończonych
obiektów
Auditowanie
Auditowanie
Samoocena
Samoocena
Audit według normy ISO 9000:2000 to  systematyczny,
Audit według normy ISO 9000:2000 to  systematyczny,
Samodzielne dokonanie przez organizacjÄ™ oceny
Samodzielne dokonanie przez organizacjÄ™ oceny
niezale\
ny i udokumentowany proces uzyskiwania skuteczności i efektywności procesów gospodarczych
niezale\
ny i udokumentowany proces uzyskiwania skuteczności i efektywności procesów gospodarczych
tam zachodzÄ…cych, ewentualnie zarzÄ…dzania nimi.
tam zachodzÄ…cych, ewentualnie zarzÄ…dzania nimi.
dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu
dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu
określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu . Ustala się w ten sposób słabe i mocne miejsca w
określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu . Ustala się w ten sposób słabe i mocne miejsca w
zakresie struktury procesów, organizacji , a tak\
e
zakresie struktury procesów, organizacji , a tak\
e
PrzyjmujÄ…c za kryterium kontrolowany przedmiot
PrzyjmujÄ…c za kryterium kontrolowany przedmiot
poziom dojrzałości procesowej organizacji, co tworzy
poziom dojrzałości procesowej organizacji, co tworzy
rozró\
nia się audit systemu jakości, audit procesu i audit
rozró\
nia się audit systemu jakości, audit procesu i audit
bazę wyjściową do (dalszego) doskonalenia.
bazę wyjściową do (dalszego) doskonalenia.
produktu (świadczenia).
produktu (świadczenia).
Samoocena jest polecana szczególnie w początkowej
Samoocena jest polecana szczególnie w początkowej
W audicie procesu kontroluje się wypełnienie wymagań
W audicie procesu kontroluje się wypełnienie wymagań
fazie wdra\
ania zarzÄ…dzania procesami, zanim nie
fazie wdra\
ania zarzÄ…dzania procesami, zanim nie
ustalonych dla procesów.
ustalonych dla procesów.
zostanie wdro\
ony controlling procesów, aby mierzyć
zostanie wdro\
ony controlling procesów, aby mierzyć
postęp w implementacji zarządzania procesami.
postęp w implementacji zarządzania procesami.
y
ródło:Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PN- Z rosnącym poziomem dojrzałości procesowej organizacji
y
ródło:Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PN- Z rosnącym poziomem dojrzałości procesowej organizacji
EN ISO 9000. PKN 2001, s. 45, Schmelzer H.J., Sesselman W.,
EN ISO 9000. PKN 2001, s. 45, Schmelzer H.J., Sesselman W.,
samoocena traci na znaczeniu, na rzecz kontroli
samoocena traci na znaczeniu, na rzecz kontroli
Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Wien 2003,
Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Wien 2003,
(controllingu) bie\
ącej procesów.
(controllingu) bie\
ącej procesów.
s.204.
s.204.
17
Model dojrzałości procesowej Przegląd systemu zarządzania jakością
Model dojrzałości procesowej Przegląd systemu zarządzania jakością
Poziom 6 ZarzÄ…dzanie procesami
Przeprowadzana regularnie systematyczna ocena
Przeprowadzana regularnie systematyczna ocena
przydatności, adekwatności, skuteczności i efektywności
przydatności, adekwatności, skuteczności i efektywności
Poziom 5 Systematyczne usprawnianie procesów
systemu zarządzania jakością w zakresie polityki jakości
systemu zarządzania jakością w zakresie polityki jakości
Poziom 4 Planowanie i kontrolowanie procesów
i celów dotyczących jakości.
i celów dotyczących jakości.
W odniesieniu do procesów oznacza on ocenę systemu
W odniesieniu do procesów oznacza on ocenę systemu
Poziom 3 Pomiar i ewidencja wyników (efektów) procesów
zarządzania procesami względem potrzeb i oczekiwań
zarządzania procesami względem potrzeb i oczekiwań
zainteresowanych, uwzględniając tak\
e z
ródła informacji
zainteresowanych, uwzględniając tak\
e z
ródła informacji
Poziom 2
Identyfikowanie i dokumentowanie procesów
pozyskane z auditu i samooceny, co w efekcie mo\
e
pozyskane z auditu i samooceny, co w efekcie mo\
e
Poziom 1
Uświadomienie potrzeby podejścia
oznaczać konieczność wprowadzenia zmian w systemie
oznaczać konieczność wprowadzenia zmian w systemie
procesowego
(np. restrukturyzację procesów).
(np. restrukturyzację procesów).
Poziom 0
Brak świadomości procesowej
y
ródło: Systemy zarządzania jakością. Podstawy i
y
ródło: Systemy zarządzania jakością. Podstawy i
terminologia. PN-EN ISO 9000. PKN 2001, s.19.
terminologia. PN-EN ISO 9000. PKN 2001, s.19.
Metody zarzÄ…dzania procesami
Metody zarzÄ…dzania procesami
BPR
BPR
Najbardziej znanÄ… metodÄ… gruntownego
Najbardziej znanÄ… metodÄ… gruntownego
Podejścia Obiekty Metody podstawowe Metody wspomagające
odnawiania procesów gospodarczych jest
odnawiania procesów gospodarczych jest
Business Process Reengineering (BPR).
Business Process Reengineering (BPR).
Rewolucyjne Procesy Business Process Benchmarking
Metoda ta wymaga du\
ego wysiłku, wią\
e znaczÄ…ce
Metoda ta wymaga du\
ego wysiłku, wią\
e znaczÄ…ce
(odnawianie, gospodar Reengineering Outsourcing
zasoby ludzkie, zakłada intensywną koordynację i
zasoby ludzkie, zakłada intensywną koordynację i
restrukturyzac cze (BPR) Insourcing
obarczona jest wysokim ryzykiem.
obarczona jest wysokim ryzykiem.
ja, procesów)
Dlatego te\
zastosowanie metody BPR do odnawiania
Dlatego te\
zastosowanie metody BPR do odnawiania
procesów jest wymagane wówczas, gdy w otoczeniu
procesów jest wymagane wówczas, gdy w otoczeniu
przedsiębiorstwa zachodzą istotne zmiany (np. zmiany
przedsiębiorstwa zachodzą istotne zmiany (np. zmiany
Ewolucyjne Procesy Total Cycle Time Benchmarking
rynków, konkurencji, wymagań klientów, technologii) lub
rynków, konkurencji, wymagań klientów, technologii) lub
(ciągłe gospodar (TCT),
zmiany takie mają miejsce w zało\
eniach strategicznych
doskonalenie cze zmiany takie mają miejsce w zało\
eniach strategicznych
procesów, przedsiębiorstwa (np. zmieniają się: obszar działania
przedsiębiorstwa (np. zmieniają się: obszar działania
Podprocesy, Kaizen Benchmarking
optymalizacja
firmy, jej kompetencje kluczowe, czynniki sukcesu).
firmy, jej kompetencje kluczowe, czynniki sukcesu).
czynnośc KVP
procesów)
i Six Sigma
18
BPR Metoda kaizen
BPR Metoda kaizen
Tak\
e wówczas, gdy obecna struktura procesu
Tak\
e wówczas, gdy obecna struktura procesu
blokuje lub znacząco utrudnia dalszy wzrost Nazwa metody pochodzi od japońskiego słowa, które w
blokuje lub znacząco utrudnia dalszy wzrost Nazwa metody pochodzi od japońskiego słowa, które w
tłumaczeniu oznacza: Kai  zmianę, zen  do lepszego,
tłumaczeniu oznacza: Kai  zmianę, zen  do lepszego,
wydajności procesu, ta metoda mo\
e być
wydajności procesu, ta metoda mo\
e być
co oznacza ciągłe usprawnianie małymi krokami.
co oznacza ciągłe usprawnianie małymi krokami.
wykorzystana do wymiany tego procesu na nowy.
wykorzystana do wymiany tego procesu na nowy.
Celem metody jest permanentny wzrost wydajności
Celem metody jest permanentny wzrost wydajności
Zastosowanie metody jest ograniczone do
Zastosowanie metody jest ograniczone do
procesów, poprzez rozwiązywanie problemów na
procesów, poprzez rozwiązywanie problemów na
strategicznie wa\
nych procesów gospodarczych i
strategicznie wa\
nych procesów gospodarczych i
poziomie elementarnych składowych procesów (np. w
poziomie elementarnych składowych procesów (np. w
równocześnie wykazujących zmieniające się w
równocześnie wykazujących zmieniające się w
procesie wytwórczym na poziomie zabiegów, czynności i
procesie wytwórczym na poziomie zabiegów, czynności i
czasie niedostatki w wydajności podstawowych
czasie niedostatki w wydajności podstawowych
ruchów roboczych).
ruchów roboczych).
parametrów.
parametrów.
Kaizen wychodzi od oczekiwań klienta (zewnętrznego i
Kaizen wychodzi od oczekiwań klienta (zewnętrznego i
Jeśli oba warunki nie są spełnione, to zaleca się
Jeśli oba warunki nie są spełnione, to zaleca się
wewnętrznego): rozwa\
a następny (kolejny) proces jako
wewnętrznego): rozwa\
a następny (kolejny) proces jako
zastosowanie metod związanych z ciągłym klienta, a poprzedni  jako dostawcę.
zastosowanie metod związanych z ciągłym klienta, a poprzedni  jako dostawcę.
doskonaleniem procesów. y
ródło: J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. PWE,
doskonaleniem procesów. y
ródło: J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. PWE,
Warszawa 2003
Warszawa 2003
Metoda kaizen Ró\
nice między podejściami
Metoda kaizen Ró\
nice między podejściami
Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dwóch podejść:
Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dwóch podejść:
Ka\
dy pracownik, traktowany równocześnie jako
Ka\
dy pracownik, traktowany równocześnie jako
jeśli ciągłe doskonalenie istniejącego procesu (podejście
jeśli ciągłe doskonalenie istniejącego procesu (podejście
wewnętrzny klient i dostawca, jest motywowany do tego,
wewnętrzny klient i dostawca, jest motywowany do tego,
ewolucyjne) nie jest wystarczające do osiągnięcia zakładanych
ewolucyjne) nie jest wystarczające do osiągnięcia zakładanych
wartości parametrów danego procesu, to nale\
y zastosować
aby samodzielnie rozpoznawał i eliminował przyczyny wartości parametrów danego procesu, to nale\
y zastosować
aby samodzielnie rozpoznawał i eliminował przyczyny
podejście rewolucyjne.
podejście rewolucyjne.
błędów i problemów.
błędów i problemów.
Istotne ró\
nice między tymi dwoma sposobami:
Istotne ró\
nice między tymi dwoma sposobami:
Metoda ta stawia przy tym na pracę zespołową,
Metoda ta stawia przy tym na pracę zespołową,
W sposobie rewolucyjnym chodzi o nowy proces, gdy w
W sposobie rewolucyjnym chodzi o nowy proces, gdy w
wspierającą komunikację, współpracę, odpowiedzialność
wspierającą komunikację, współpracę, odpowiedzialność
ewolucyjnym o istniejÄ…cy.
ewolucyjnym o istniejÄ…cy.
za wynik procesu, motywacjÄ™ i organizacyjne uczenie
za wynik procesu, motywacjÄ™ i organizacyjne uczenie
W podejściu rewolucyjnym zmiany mają charakter nieciągły
W podejściu rewolucyjnym zmiany mają charakter nieciągły
siÄ™.
siÄ™.
(dyskretny), a w ewolucyjnym - ciągły.
(dyskretny), a w ewolucyjnym - ciągły.
Problemy, braki i błędy oraz słabe miejsca określa się w W sposobie rewolucyjnym wykorzystuje się zarządzanie projektami,
Problemy, braki i błędy oraz słabe miejsca określa się w W sposobie rewolucyjnym wykorzystuje się zarządzanie projektami,
w sposobie ewolucyjnym  permanentne zadanie usprawniania.
w sposobie ewolucyjnym  permanentne zadanie usprawniania.
tej metodzie jako marnotrawstwo.
tej metodzie jako marnotrawstwo.
19
Schemat ideowy postępowania w metodach usprawniania
ZarzÄ…dzanie procesami  zalecenia
ZarzÄ…dzanie procesami  zalecenia
procesów
projektowe
projektowe
Organizacja traktujÄ…ca priorytetowo procesy nie
Organizacja traktujÄ…ca priorytetowo procesy nie
musi jednorazowo wprowadzać wszystkich
musi jednorazowo wprowadzać wszystkich
elementów szeroko rozumianego zarządzania
elementów szeroko rozumianego zarządzania
procesami.
procesami.
Zalecane jest etapowanie i rozszerzanie prac: od
Zalecane jest etapowanie i rozszerzanie prac: od
jednorazowych projektów usprawnień wybranych
jednorazowych projektów usprawnień wybranych
(kluczowych) procesów do stałego ich
(kluczowych) procesów do stałego ich
doskonalenia (zarzÄ…dzania procesami).
doskonalenia (zarzÄ…dzania procesami).
Mo\
na rozpocząć proces wdra\
ania zarzÄ…dzania
Mo\
na rozpocząć proces wdra\
ania zarzÄ…dzania
procesami od stworzenia kilku projektów
procesami od stworzenia kilku projektów
usprawniania procesów. Jeśli doświadczenia
usprawniania procesów. Jeśli doświadczenia
zdobyte w trakcie realizacji tych projektów są
zdobyte w trakcie realizacji tych projektów są
pozytywne, to nale\
y rozwa\
yć sformalizowane
pozytywne, to nale\
y rozwa\
yć sformalizowane
zarzÄ…dzanie procesami, przynajmniej dla
zarzÄ…dzanie procesami, przynajmniej dla
kluczowych procesów.
kluczowych procesów.
ZarzÄ…dzanie procesami
ZarzÄ…dzanie procesami
ZarzÄ…dzanie procesami - zalecenia
ZarzÄ…dzanie procesami - zalecenia
W organizacji, która przeszła od projektów usprawniania
W organizacji, która przeszła od projektów usprawniania
procesów do stałego zarządzania procesami, ka\
dy z
procesów do stałego zarządzania procesami, ka\
dy z
Zawsze, dla prawidłowego zarządzania procesami,
Zawsze, dla prawidłowego zarządzania procesami,
procesów powinien mieć:
procesów powinien mieć:
niezbędne jest przede wszystkim ustalenie celów dla
niezbędne jest przede wszystkim ustalenie celów dla
mapę procesów, zbiór miar, opartych na oczekiwaniach
mapę procesów, zbiór miar, opartych na oczekiwaniach
wybranych procesów (czego od nich oczekujemy?), które
wybranych procesów (czego od nich oczekujemy?), które
klientów, powiązanych z celami organizacji i wpływającymi
klientów, powiązanych z celami organizacji i wpływającymi
powinny wynikać z celów organizacji i oczekiwań na miary stanowisk (działów), właściciela procesu oraz
powinny wynikać z celów organizacji i oczekiwań na miary stanowisk (działów), właściciela procesu oraz
stale działający zespół procesowy, roczny biznes
klientów. stale działający zespół procesowy, roczny biznes
klientów.
plan, z określeniem dla ka\
dego procesu: oczekiwanych
plan, z określeniem dla ka\
dego procesu: oczekiwanych
R. Manganelli i M. Klein proponują ograniczyć
R. Manganelli i M. Klein proponują ograniczyć
wyników, celów, bud\
etów oraz wymagań pozafinansowych,
wyników, celów, bud\
etów oraz wymagań pozafinansowych,
zarządzanie procesami do procesów strategicznych i narzędzia (np. wykres kontrolny procesu), słu\
Ä…ce
zarządzanie procesami do procesów strategicznych i narzędzia (np. wykres kontrolny procesu), słu\
Ä…ce
bie\
ącemu monitorowaniu wyników procesu oraz procedury,
bie\
ącemu monitorowaniu wyników procesu oraz procedury,
tworzących wartość dodaną dla klienta.
tworzących wartość dodaną dla klienta.
z opisaniem w nich metod oraz osób (zespołu),
z opisaniem w nich metod oraz osób (zespołu),
Z ich doświadczeń wynika, \
e wiekszość przedsiębiorstw
Z ich doświadczeń wynika, \
e wiekszość przedsiębiorstw
rozwiÄ…zujÄ…cych problemy.
rozwiÄ…zujÄ…cych problemy.
mo\
e zostać opisana za pomocą 12-14 procesów, z
mo\
e zostać opisana za pomocą 12-14 procesów, z
których tylko 6 spełnia równocześnie oba kryteria.
których tylko 6 spełnia równocześnie oba kryteria.
y
ródło: Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności
y
ródło: Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności
Zob. Reengieening. PWE Warszawa 1998
Zob. Reengieening. PWE Warszawa 1998
organizacji. PWE W-wa 2000, s.214.
organizacji. PWE W-wa 2000, s.214.
20
Organizacja prac nad procesami
Organizacja prac nad procesami
Ka\
dy proces ma swojego klienta (K),który określa
Ka\
dy proces ma swojego klienta (K),który określa
wymagania względem niego (czas, termin, jakość ,
wymagania względem niego (czas, termin, jakość ,
koszt).
koszt).
Wewnętrzny zleceniodawca (WZ) dysponuje ró\
nymi
Wewnętrzny zleceniodawca (WZ) dysponuje ró\
nymi
zasobami dla jego realizacji.
zasobami dla jego realizacji.
Za organizację, realizację i stałe usprawnianie procesu
Za organizację, realizację i stałe usprawnianie procesu
odpowiada mened\
er (właściciel) procesu (MP).
odpowiada mened\
er (właściciel) procesu (MP).
W swej pracy MP jest wspierany przez zespół procesowy
W swej pracy MP jest wspierany przez zespół procesowy
(ZP).
(ZP).
MP informuje o działaniach i kosztach zleceniodawcę
MP informuje o działaniach i kosztach zleceniodawcę
procesu (WZ).
procesu (WZ).
Konieczne jest sporządzenie opisu ról K, WZ, MP i ZP.
Konieczne jest sporządzenie opisu ról K, WZ, MP i ZP.
Organizacja prac nad procesami
Organizacja prac nad procesami
Organizacja prac nad procesami
Organizacja prac nad procesami
KLIENT
KLIENT
Komunikuje (przedstawia) wymagania do procesu
Komunikuje (przedstawia) wymagania do procesu
ZESPÓA
PROCESOWY I MENEDśER PROCESU
ZESPÓA
PROCESOWY I MENEDśER PROCESU
Sprawdza wyniki
Sprawdza wyniki
Troszczy się o uzgodnienie celów i ich osiągnięcie
Troszczy się o uzgodnienie celów i ich osiągnięcie
ZLECENIDAWCA (zespół sterujący)
ZLECENIDAWCA (zespół sterujący)
Rozwija koncepcje i alternatywne rozwiÄ…zania
Rozwija koncepcje i alternatywne rozwiÄ…zania
Uruchamia prace nad procesem-nadaje kierunek pracom
Uruchamia prace nad procesem-nadaje kierunek pracom
Organizuje i steruje prace nad usprawnianiem procesów
Organizuje i steruje prace nad usprawnianiem procesów
Definiuje klientów
Definiuje klientów
Zabiega o zabezpieczenie siÄ™ w informacje
Zabiega o zabezpieczenie siÄ™ w informacje
Odpowiada za organizacjÄ™
Odpowiada za organizacjÄ™
Komponuje optymalnie parametry procesu
Komponuje optymalnie parametry procesu
Zabezpiecza zasoby i zatwierdza koszty
Zabezpiecza zasoby i zatwierdza koszty
Przedstawia propozycje poprawy (usprawniania)
Przedstawia propozycje poprawy (usprawniania)
Potwierdza cele i nadzoruje ich realizacjÄ™
Potwierdza cele i nadzoruje ich realizacjÄ™
Troszczy się o znajdowanie rozwiązań
Troszczy się o znajdowanie rozwiązań
Sprawdza propozycje usprawnień
Sprawdza propozycje usprawnień
Zabezpiecza komunikacjÄ™ (raportowanie).
Zabezpiecza komunikacjÄ™ (raportowanie).
Nadzoruje postęp w poprawie działań i kosztów
Nadzoruje postęp w poprawie działań i kosztów
Troszczy się o ogólne wsparcie.
Troszczy się o ogólne wsparcie.
21
Organizacja prac nad procesami
Organizacja prac nad procesami
KLIENT
Zleceniodawca
Implementacja mo\
e następować sukcesywnie
Implementacja mo\
e następować sukcesywnie
(rozwiÄ…zanie procesowe pilotowe) lub szerokim frontem. Kierownik
(rozwiÄ…zanie procesowe pilotowe) lub szerokim frontem.
Kierownik Kierownik Kierownik
jednostki
jednostki jednostki jednostki
Oba sÄ… stosowane w praktyce.
Oba sÄ… stosowane w praktyce.
Szerokie podejście do procesów wymaga przekonania
Szerokie podejście do procesów wymaga przekonania
kierownictwa do organizacji procesowej i
kierownictwa do organizacji procesowej i
Mened\
er procesu i zespół
profesjonalnego zarzÄ…dzania projektami. Ryzyko jest
profesjonalnego zarzÄ…dzania projektami. Ryzyko jest
spore ale zmiany sÄ… szybkie.
spore ale zmiany sÄ… szybkie.
RozwiÄ…
Sukcesywne podejście ułatwia ciągłe uczenie się  krok zanie
Sukcesywne podejście ułatwia ciągłe uczenie się  krok
PROCES
problemu
po kroku . Nie ma mo\
liwości popełnienia du\
ych
po kroku . Nie ma mo\
liwości popełnienia du\
ych
klienta
błędów, ale zmiany następują wolniej.
błędów, ale zmiany następują wolniej.
Literatura
1. Coyle J.J., Bardi E.J.,Langley Jr.C.J.: ZarzÄ…dzanie logistyczne.PWE Warszawa 2002
2. Dolińska M.: Benchmarking metodą doskonalenia firmy. Ekonomika i organizacja
przedsiębiorstwa nr 9/99
Czynniki skutecznego zarzÄ…dzania
Czynniki skutecznego zarzÄ…dzania
3. Hammer M., Champy J.:Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management
Institute. W-wa 1996
procesami
procesami
4. Hammer M.: Rein\
ynieria i jej następstwa.PWN.Warszawa 1999
5. Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników.PWN Warszawa 2001
Kierownictwo firmy musi tego chcieć.
Kierownictwo firmy musi tego chcieć.
6. Kucińska A., Knosala R.: Zarządzanie procesami w warunkach produkcji seryjnej. W;
Pracownicy powinni być aktywni włączeni
Pracownicy powinni być aktywni włączeni
Komputerowo zintegrowane zarzÄ…dzanie.Tom 1.WNT Warszawa 2004
7. Krzos G.: Business Process Reengineering (BPR) jako metoda kreowania przewagi
Zarządzanie procesami skierować na całą firmę
Zarządzanie procesami skierować na całą firmę
konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Praca doktorska. AE Wrocław
8. Manganelli R.L, Klein M.M.: Reengineering: metoda usprawniania organizacji. PWE
Wa\
ne sÄ… treningi i dobra komunikacja
Wa\
ne sÄ… treningi i dobra komunikacja
Warszawa 1998
Pobudzić gotowość do zmian i uruchomić system motywacyjny
Pobudzić gotowość do zmian i uruchomić system motywacyjny
9. Müller R., Rupper P.: Process Reengineering.Wyd. Astrum.WrocÅ‚aw 2000
10. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Pod red. J. Lichtarskiego. WAE Wroclaw 2005
Nie stawiać nierealistycznych celów
Nie stawiać nierealistycznych celów
11.Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE W-wa 2000
Nie dÄ…\
yć tym sposobem do szybkiej redukcji kosztów 12. Schmelzer H.J., Sesselman W.: Controlling in Geschaeftsprozessen:
Nie dÄ…\
yć tym sposobem do szybkiej redukcji kosztów
Erfahrungen und Empfehlungen aus der Praxis. Krp-Kostenrechnungspraxis nr.6/2001
Skupić się na procesach naprawdę wa\
nych
Skupić się na procesach naprawdę wa\
nych
13. Schmelzer H.J., Sesselman W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis.Hanser
Wien 2003
Uruchomić wystarczający bud\
et
Uruchomić wystarczający bud\
et
14. Tkaczyk J.: Podejście procesowe i normy ISO 9000 i 2000 . ABC Jakości nr 3/2002
Włączyć klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)
Włączyć klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)
15. Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. PWE, Warszawa 2003
Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. PWE, Warszawa 2003
Wprowadzać z wykorzystaniem projektów.
Wprowadzać z wykorzystaniem projektów.
22