DSC03681 (2)

316 Struktury

zorientowanymi na problemy średnio- i długofalowe. Funkcje badawczo-rozwojc, wa oraz marketingowa wyodrębniają się z działów produkcji i handlowego, aby uzyskać autonomię w ramach dyrekcji generalnej.

Teoretycznie chodzi tutaj o specjalizację komplementarną, ponieważ kafda z tych funkcji wnosi jakieś naświetlenie odcinkowe, wizję całościową organizacji zaś nadal zapewnia dyrekcja generalna.

Następne fazy wzrostu przedsiębiorstwa monoproduktowego nie wnoszą do organizacji żadnych zasadniczych zmian. Każdy z członków dyrekcji stopniowo tworzy wokół siebie ekipę, która ewentualnie zaczyna się przekształcać w służbę sztabową. Każda z tych służb włącza się w formalne procesy komunikacji i w ten sposób zapewnia sobie wpływ na służby operacyjne. Tb ostatnie stadium rozwoju struktury funkcjonalnej przedstawiamy na rysunku 13.5.

Funkcje sztabowe, skoncentrowane początkowo na poziomie dyrekcji generalnej. w miarę rozrostu przedsiębiorstwa rozprzestrzeniają się na główne poziomy hierarchii organizacyjnej. W niektórych organizacjach daje się nawet zaobserwować podzielenie funkcji dyrekcji generalnej między prezesa lub któregoś z członków dyrekcji stojącego na czele sztabu i dyrektora wykonawczego, koordynującego całość działalności operacyjnej przedsiębiorstwa.

Efektywność struktur funkcjonalnych

Struktura funkcjonalna umożliwia osiąganie najwyższego, spośród wszystkich form grupowania, poziomu doskonałości technicznej pod warunkiem, że otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają dostatecznie stabilne oraz że w organizacji wewnętrznej respektuje się kilka prostych reguł funkcjonowania. Konieczne jest np., aby:

Q rozwijanie kompetencji było wspierane przez określenie profilów karier w ramach danej specjalności;

n każda grupa specjalistów była kierowana przez najlepszego z nich, ponieważ jest to optymalny sposób zapewnienia spójności i dobrego funkcjonowania.

‘Struktura funkcjonalna prowadzi jednak do wąskich specjalizacji, ograniczających możliwości jednostki i sprawiających, że traci ona z pola widzenia swój wkład w osiąganie celów całej organizacji. W tym typie struktury każdy ma tendencję do uprzywilejowywania własnej koncepcji swojej specjalności, robienia tego, co lubi lub umie robić i co mu ułatwia pracę, bez zważania na ewentualne niespójności z koncepcjami i działaniami innych służb lub zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji. Tylko kierownicy najwyższych szczebli zarządzania mogą mieć wizję całości.

Dominacja procedur i hierarchii daje pierwszeństwo pisemnej formie komunikowania się, ze szkodą dla bezpośredniej sprawozdawczości. Jednocześnie cały

wysiłek jest skierowany na doskonalenie mechanizmów strukturalnych, które nie są postrzegane jako reakcja na strategiczne konieczności zmian, ale jako cel sam w sobie. W istocie swojej struktura funkcjonalna jest strukturą scentralizowaną i może prowadzić do paraliżu organizacyjnego.

Patologia struktur funkcjonalnych

Centralizacja

Czynnikiem ograniczającym rozwój struktur funkcjonalnych jest mechanizm koordynacji procesu pracy. Kiedy rosną rozmiary organizacji, niepewność otoczenia, zróżnicowanie i stopień współzależności, planowanie i kontrola zarządcza stają się monstrami niezdolnymi do zapewnienia dostatecznej koordynacji.

Sformalizowanie kanałów komunikacji międzyfunkcyjnej zapewnia spójność działań tylko „na papierze”, lecz nie w rzeczywistości. Wystarczy, że zmienią się uwarunkowania, jakie założono przy tworzeniu procedur, aby powstały rozbieżności między zapisami a rzeczywistością. Formalizacja procedur nosi w sobie zalążek ich nieefektywności. Ponieważ formalizowanie organizacji jest kosztowne i trudne, przeto rodzą się opory, gdy trzeba wprowadzać zmiany dostosowujące procedury do zmienionych sytuacji. Im trudniejsze było opracowanie procedury, tym trudniejsze jest — i to zarówno z przyczyn psychologicznych, jak i materialnych —- zakwestionowanie jej przydatności.

Efektem tej inercji jest mnożenie odwołań do wyższych szczebli hierarchicznych, które w ten sposób są stawiane w sytuacji jeszcze większej niepewności. Mogą one bowiem realnie uregulować tylko pewną część problemów i powinny się koncentrować na najważniejszych kwestiach zarządzania. Jeśli są bombardowane pytaniami wymagającymi dokonywania rozstrzygnięć, to tracą dystans niezbędny do właściwego zbadania tych kwestii i oceny konsekwencji najważniejszych decyzji.

Inercja

Drugim czynnikiem ograniczającym rozwój struktur funkcjonalnych jest zdolność przystosowania się do wymagań zmian strategicznych. Struktury te, zaprojektowane pod kątem technologii, która kiedyś wydawała się najbardziej odpowiadająca potrzebom, są nastawione na optymalizowanie systemu, który pewnego dnia nieuchronnie staje się przestarzały. Każda modyfikacja obranej strategii, która kwestionuje dotychczasowy podział funkcji i sformalizowane reguły powiązań, nie znajduje akceptacji.

Jedynie dyrekcja generalna może opracować dostatecznie całościową wizję i z dystansem ocenić konieczność wprowadzenia zmian. Jednak informacje, które