kierowanie1

teczność zachowań przywódczych, określanych przez nich jako „inicjowanie struktury” (zorientowane na zadania) i „przychylne” (zorientowane na pracowników). Zgodnie z oczekiwaniami stwierdzili, że u przywódców, których wysoko oceniano z punktu widzenia przychylności, wskaźniki fluktuacji były najniższe, a zadowolenie pracowników największe. I odwrotnie, wśród przywódców nisko ocenianych pod względem przychylności i wysoko ze względu na inicjowanie struktury występowała znaczna fluktuacja i liczba skarg. (Rys. 15-1 przedstawia style przywódcze badane przez uniwersytet stanu Ohio).

Badacze stwierdzili też jednak, że ocena przez podwładnych skuteczności ich przywódców nie zależała od określonego stylu przywódcy,- lecz od sytuacji, w której styl ten był stosowany. Na przykład dowódcy w lotnictwie, wysoko oceniani pod względem przychylności, byli uznawani za mniej skutecznych niż dowódcy zorientowani na zadania. Możliwe, że autorytarne środowisko sił zbrojnych, w połączeniu z przekonaniem załóg lotniczych, że w sytuacjach bojowych konieczne są szybkie, twarde decyzje, prowadzi do niższej oceny skuteczności przywódców zorientowanych na ludzi. W dużych zaś przedsiębiorstwach kierownicy poza produkcją oceniani byli jako skuteczniejsi, jeśli uzyskiwali wysokie oceny za przychylność.

Podobnie w uniwersytecie Michigan badacze rozróżniali kierowników koncentrujących się na produkcji i na pracownikach. Kierownicy skupiający się na produkcji ustalają sztywne normy pracy, organizują zadania do najdrobniejszego szczegółu, wyznaczają metody pracy i ściśle nadzorują podwładnych. Kierownicy zaś zwracający uwagę na pracowników, zachęcają podwładnych do udziału w ustalaniu celów i w podejmowaniu innych decyzji roboczych oraz pomagają w zapewnieniu wysokiej efektywności przez inspirowanie zaufania i szacunku. Badania w uniwersytecie Michigan wykazały, że w najefektywniejszych grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na produkcji. W badaniach tych stwierdzono również, że najskuteczniejszymi przywódcami byli ci, którzy podtrzymywali swoich podwładnych, stosowali raczej grupowe niż indywidualne podejmowanie decyzji i zachęcali podwładnych do ustalania i osiągania ambitnych celów efektywnościowych.

Siatka kierownicza i kierowanie systemem 4. Powyższe dwa style kierowania leżą u podłoża dwóch podejść do skutecznego kierowania, opisanych w poprzednich rozdziałach: siatki kierowniczej Blake’a i Moutona (rozdz. 12) oraz systemu 4 Likerta (rozdz. 9).

1.9	9.9
	5.5
1.1	9.1

Troska o produkcję

Siatka kierownicza określa skalę zachowań kierowniczych na podstawie różnych sposobów łączenia stylów: zorientowanego na zadania i na pracowników, z których każdy przedstawia się na skali ciągłej w przedziale od 1 do 9 (zob. rys. 12-4 w rozdz. 12). Tak więc kierowanie według stylu 1.1 oznacza kierowanie zubożone, odznaczające się małą troską o ludzi, zadania czy produkcję. Styl ten czasem nazywa się kierowaniem leseferystycznym, gdyż przywódca rezygnuje ze swojej przywódczej roli.

Styl 1.9 — kierowanie klubowe cechuje się dużą troską o pracowników, lecz małym zainteresowaniem produkcją. Styl 9.1 jest kierowaniem autorytarnym albo zadaniowym, charakteryzującym się dużą troską o produkcję i sprawność,

387