DSC03684 (2)

322

2.

j w i ęcgj

osób) aż do 1000 pracowników (np w firmie Hewlett-Packard). ^I'^Ct'^{n,u po 2}00 | 4. Na jeszcze wyższym poziomie niektóre wielkie grupy międzynarodowi* I zorganizowane w „branże", odpowiadające z reguły określonym spechd ściom zawodowym i obejmujące swoim obszarem działalności cały świat n przykład firma Saint-Gobain składa się z przeszło stu spółek rozproszonych w wielu krajach, zgrupowanych w 9 branż (szyby, izolacje, kanalizacja i mechanika, przedsiębiorstwa usługowe, papier—łasy. klimatyzatory, beton zbrojony, pręty zbrojeniowe, materiały ogniotrwałe).

W wiekach przedsiębiorstwach na poziomie grupy pojawia się pewna liczba jednostek funkcjonalnych. Liczba ta jest tym większa, same jednostki zał tym prsęfaitji rr im większą synergię przedsiębiorstwo zamierza uzyskiwać z posiadania branż i oddziałów wchodzących w jego skład. Skrajnymi przypadkami są: przedsiębiorstwo o charakterze konglomeratu, gdzie r r/.- UyicKe|łJiBMHiMtifc ma żadnych

_łV._{vnl mo}gą Istnieć bardzo małe zespoły pozłondc    realizacją projektów (dalej om_6win ^ln«%

^N ^ , ivu1awc/y'"^{ł 1} , _do |5 osób; w niektórych przedsionku,* P^r-!"'    -) i «i^c/i'^ce ,°t_ch urządzenia prototypowe mogą one bS

P^to,lk _vch |ub tworzącyc ,_atwc do sainozar/.ądzania. N_{a n}iL₁'^v

^^' ^mu ^nH.wystarc^^ ⁴ ^ _iwłocie podzieliła na 5 ty_s^P _z^ykł** & ^nym T'£.pracowni^na-cal*™    ., _rcguły lworzony*'£*»<*

*T^óbw Ł^dyf . T!po^an^ /- klientami l(lub) poddostawcami. ^o-^UX_ania w sieci *^cf\J\_awowvm istnieją autonomiczne jednostki or_gan Z Uziomie ponadpo^ -_icttoalności. grupujące od 50 do ^Na ^ ,nane iako ośrodka ^_ha/c doświadczenia . Są one albo be-/_no<Sr ^s6b c>^inc _>ch dobrze określoną.. ^ _składa się ze zbioru małych i w £_v2l^nio tworzący _gnłpa Randoni    zatrudniających od 60 do7o'. ^kł*ⁿ

•ral^.^.bo Jrestcie » opolami ckspcnOw^¹ albo mają    ₄ planowanie ).    -_ciom przedsiębiorstwa. Taki typ _0tL ^e'

.4»ogo°    usługi pozory ₁₉₉₁_1993 firma RATP, gdzie wyodręh^.

l*gS» »CWC ^"cdnos.ek operacyjnych By,y

^ ra/ieści samodzielnych!    czterdzieści jednostek pomocniczy*

ⁿ°Sfamotusowe. ^^^talcanie personelu). W taki sposób

/a konserw atorstach po do _{hierarchicznyC}h w organizacji.

^(0dl^*o^*>^UczYKI^mteg^słowa znaczeniu są wyodrębniane jako

nie zredul-_{e) w} pełn>m _iedziai_ne za wydzielone, homogeniczne Oddziały ^^d:    -_czne. są one odpo    _Q wszystkimi środkami niezbędny-

jednostki    ~ ^ek i dysponują    niezbędnymi do obrony swoich

_x 1200 zdecentraliz    _____owe są i

rTreśuły określonym specjalno-]

zorganizowane

₀raz przedsiębiorstwo, którego poszczególne rodzaje działalności są ze sobą ściśle powiązane i w którym istnieją wszystkie klasyczne służby funkcjonalne, centralny departament planowania zaś odgrywa pierwszoplanową rolę koordynacyjną.

Sposoby koordynacji

Wewnątrz poszczególnych oddziałów (dywizji) spotyka się wcześniej przez nas omawiane struktury funkcjonalne. Głównym natomiast mechanizmem koordynacji międzyoddziałowej są powiązania służbowe między dyrektorami oddziałów a dyrektorem generalnym. Im jednak współzależności międzyoddziałowe są silniejsze, tym trudniejsze się staje zapewnienie koordynacji i wzrasta znaczenie departamentów funkcjonalnych grupy.

Rola tych departamentów wobec poszczególnych oddziałów ma dwojaki charakter. Po pierwsze, doradzania i ukierunkowywania w procesie określania polityki własnej oddziału oraz wdrażania wybranych rozwiązań z zakresu spraw osobowych, finansowych czy technologicznych. Po drugie, dostarczania specjalistycznych usług w sposób systematyczny lub na zamówienie. Rozwiązanie to pozwala uzyskiwać efekt korzyści skali z tytułu np. plac, usług prawnych itp.

H. Mintzberg [2] zaproponował wyodrębnienie dwóch kategorii służb funkcjonalnych:

n technostruktury, składającej się z analityków i „projektantów” systemów, którzy określają reguły i metody pracy oraz wspomagają śledzenie i kontrolowanie ich realizacji;

Q wsparcia logistycznego, która to służba jest usytuowana poza strumieniem działalności przedsiębiorstwa i proponuje jednostkom operacyjnym swoje usługi specjalistyczne.

W praktyce niejednokrotnie ta sama służba odgrywa obydwie wspomniane role, chociaż prowadzi to do wielu nieporozumień i konfliktów. Co więcej, kierownicy tych służb (np. dyrektor finansowy czy dyrektor personalny) są często zarazem członkami gremium, które Mintzberg określił mianem „wierzchołka strategicznego”. Relacje między służbami funkcjonalnymi całej grupy a ich odpowiedniczkami w poszczególnych oddziałach struktury dywizjonalnej obejmują szeroki zakres możliwych sytuacji, tzn. od całkowitego uzależnienia po pełną autonomię. Wszystko zależy od osobowości ludzi zajmujących kierownicze stanowiska w tych służbach oraz od strategii grupy.

Z racji swojej funkcji i otrzymanych uprawnień integracyjnych rolę uprzywilejowaną w procesie koordynacji grają kierownicy służb planistycznych oraz kontrolerzy zarządzania. Oni bowiem mają pełny ogląd sytuacji zarówno oddziałów, i^łepartamentów. Koordynacja w strukturach dywizjonalnych w znacznej loęcdur i sposobów ich realizacji. Procedury te dotyczą systemu