DSC03687 (3)

3M Struktury

nu korzyści skali pozostawiają niewiele miejsca dla decentralizacji. Każde ^ dium procesu technologicznego i każda funkcja pomocnicza mogą stanowię <u dzielną jednostkę organizacyjną. Przykładem takiego zorganizowania jest sche^ pr/cdsicbtoistwa produkującego specjalne gatunki stali (rys. 13.10).

P11;Ć ODDZIAŁÓW RYNKI    OPERACYJNYCH

Rysunek 13.10

Struktura przedsiębiorstwa produkującego stale specjalne

Minerały

Saaby

BUdiy

Urządzenia

mechaniczne

Zakupy

zagraniczne

Każda jednostka organizacyjna zakupuje od jednostek znajdujących się we wcześniejszych ogniwach łańcucha potrzebne jej wyroby i usługi po wewnętrznych cenach zbytu oraz sprzedaje własne wyroby i usługi na tych samych warunkach jednostkom zajmującym się dalszymi etapami przetwórstwa. Sprawa jest dość prosta wówczas, gdy każda z tych jednostek może również swobodnie dokonywać zakupów i sprzedaż) na zewnątrz. Wystarczy wtedy porównać ceny rynkowe (pomniejszone o średnią marżę naliczaną normalnie w- danej branży). Każda jednostka powinna też dysponować własną rachunkowością zarządczą i swoboda zarządzana odpowiednio do zasad strukturalnych przedstawionych na rysunku. W omawianym przypadku oddział kopalni ponad 50% swojej produkcji sprzedaje na zewnątrz. Podobnie jest w koncernie Rhóne-Poulenc. gdzie każde laboratorium ritaśmę stanowi odrębną filię o znacznym stopniu samodzielności, dokonująca izq cześd zakupów w oddziale surowcowym grupy.

Sprawa aę bardzo komplikuje wówczas, gdy nie istnieje bezpośrednia sprzedaż ■a zewiąkz pradaębiontwa. Dotyczy to op zbytu półproduktów mc mających

żadnego odniesienia do cen rynkowych. W takiej sytuacji byłoby działaniem sztucznym nakładanie na kierowników oddziałów zadania wypracowania określonego poziomu zysku, ponieważ ceny są wówczas wynikiem decyzji podejmowanych na poziomie całej grupy. Jako efekt arbitralnych wyborów są one zawsze możliwe do zakwestionowania i często kwestionowane!

W przypadku przedstawionym na rysunku 13.10 byłoby bardzo trudno uniezależnij stalownią od walcowni, ponieważ są one powiązane ciągłością procesu produkcyjnego. Podobnie służba logistyczna, z natury swojej pełniąca funkcją pomocniczą w stosunku do wszystkich innych jednostek, jest w swojej efektywności, a nawet sprawności zarządzania, uzależniona od zgłaszanych przez nie potrzeb.

Mechanizm zbytu wewnętrznego jest w większym stopniu źródłem konfliktów i dodatkowej pracy urzędniczej niż motywacji i satysfakcji z posiadanej autonomii. Powodzenie jego funkcjonowania zależy bardziej od kultury i poczucia tożsamości niż od istnienia dobrze określonych obszarów pełnionych funkcji i metod sprawowania kontroli.

Każde podejście do zorganizowania dużego przedsiębiorstwa w federację przedsiębiorstw małych i średnich jest kuszące. Kierując się taką pokusą, dyrekcja zakładów Renault (producent samochodów) w 1983 r. postanowiła przegrupować swoje fabryki w cztery oddziały operacyjne: produkty wyposażenia samochodów (w charakterze dostawcy dla pozostałych trzech oddziałów), półfabrykaty do dalszej obróbki, mechanika i montaż karoserii (w charakterze klienta dla pozostałych trzech oddziałów). Każdy oddział prowadził własną rachunkowość zarządczą według swoich metod oraz bieżące zakupy materiałów niezbędnych do produkcji. Doprowadziło to do zaniku centralnej służby badania metod (symbolu tayloro-wskiego podziału pracy) oraz ograniczenia roli centralnej służby zaopatrzeniowej. Tego typu zmiany mogą się zakończyć sukcesem tylko wówczas, gdy się dokona głęboka modyfikacja zachowań ludzi i tradycji organizacyjnej. Przypadki poważnych odwrotów od tych zmian są znane.

Efektywność struktur dywizjonalnych

Efektywność struktur dywizjonalnych jest obecnie przedmiotem szerokiego zainteresowania. Podkreśla się następujące ich zalety: a będąc odbiciem segmentacji strategicznej, umożliwiają one ocenę pozycji przedsiębiorstwa na rynku i wobec konkurentów oraz stwarzają najlepszą możliwość odpowiedniego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu; a wyodrębniając poszczególne jednostki organizacyjne jako autonomiczne centra odpowiedzialności, umożliwiają dyrekcji generalnej grupy dokonywanie ocen i porównań oraz kontrolowanie całej grupy na podstawie wspólnych kryteriów