DSC04366

negocjacje to nie walka, w której musimy za wszelką cenę pokonać® przeciwnika,

—    negocjacje są czasochłonnym i pracochłonnym procesem podejmowaitjfgH decyzji,

—    negocjacje prowadzi się po to, by uzyskać rezultat lepszy niż możliwy ® do osiągnięcia w inny sposób,

—    negocjacje mają na celu podjęcie wspólnej decyzji, która umożliwi stro-1 nom realizację ich interesów,

—    interesy, a więc potrzeby, motywy postępowania są podstawą negocja-® qi — coś leży w interesie strony (np. działanie, zachowanie), jeżeli od-® nosi z tego korzyść (np. materialną, psychologiczną). Interesy kryją się® za stanowiskami, tj. formułowanymi przez strony celami,

—    nie ma negocjacji bez wspólnych interesów (jeżeli ludzi naprawdę nic i nie łączy, to nie mają o czym ze sobą rozmawiać). Najczęściej jednak i zdarza się tak, że strony koncentrują się na tym, co je dzieli i nie do-1 strzegają tego, co łączy,

—    najważniejsze dla negoęjaqi jest twórcze wypracowanie takich decyzji, 1 które w konsekwenq'i przyniosą korzyść wszystkim stronom zaangażo® wanym w proces negoq'acyjny,

—    obustronna a nie jednostronna korzyść (uzasadniona), uczciwość,! sprawność, trwałość oraz konstruktywność (minimalny wymóg jest I taki, by prowadzone rozmowy nie pogorszyły dotychczasowych relacji I między stronami, maksymalny zaś, by wzmacniały dobre stosunki) są j brane pod uwagę przy ocenie negocjaq'i. „Mądre porozumienie — piszą I Hsher i Ury — to takie porozumienie, które umożliwia realizację uza- I sadnionych interesów stron w maksymalnym stopniu, sprawiedliwie* rozwiązuje konflikt, jest trwałe i bierze pod uwagę interesy społeczność 1 ci..." [23] s.

—    negocjacje mają sens, gdy istnieje obiektywna podstawa do prowadzę^ ® nia rozmów, gdy strony dysponują wystarczającymi kompetenq*anss® decyzyjnymi, a także są przygotowane do negocjacji i zawarcia urnowym®

—    nie należy negoq'ować, gdy pojawiły się inne, lepsze możliwości zaspo- ® kojenia naszych potrzeb lub dostrzegamy, że nie osiągamy podczas® negocjacji żadnych korzyści, a możemy ponieść straty,

—    negocjacje mogą przebiegać na różnych poziomach^- międzynarodowy!^® (dyplomacja), międzyorganizacyjnym (rozmowy z przedstawicielami innej ■ instytucji, firmy, organizacji), wewnątrzorganizacyjnym (np. kierownictw^® firmy i przedstawiciele związków zawodowych), międzyludzkim (stosun-® ki interpersonalne — konflikty między grupami pracowniczymi), ’ $5

—    sukces w negoq'aq‘ach zależy od wielu czynników, m.in. osobowości ! negocjatorów, stylu negoqowania, miejsca i czasu negocjaq‘i, ą. także ® przedmiotu negocjacji.