IMGc33

Intervievv, czyli rozmowa kwalifikacyjna

Sprzedać za wszelką cenę

Jeżeli jesteś bardzo dumny z przedsiębiorstwa, w którym pracujesz, albo posada, na którą poszukujesz kandydata, długo pozostaje nie obsadzona, ewentualnie trafisz na kogoś, kto robi na tobie szczególne wrażenie, możesz łatwo wpaść w pułapkę sprzedaży za wszelką cenę". W takiej sytuacji:

•    Będziesz nieproporcjonalnie dużo mówił sam — na temat oferowanej pracy, samego przedsiębiorstwa oraz rozlicznych korzyści, wynikających z podjęcia w nim pracy

•    Stosunkowo niewiele dowiesz się o kandydatach, ponieważ cała uwaga skupiona będzie na tobie oraz oferowanej posadzie, zamiast na nich i kwalifikacjach, jakie powinni mieć

•    Ryzykujesz podjęcie fałszywej decyzji, opartej na reakcji kandydata na twoją entuzjastyczną „ofertę sprzedaży", zamiast na kwalifikacjach odpowiednich do oferowanej posady

•    Ryzykujesz namówienie kogoś do przyjęcia pracy, zamiast ułatwić obu stronom ocenę, czy dokonują słusznego wyboru.

Jeżeli rzeczywiście chcesz obiektywnie i uczciwie ocenić wszystkich kandydatów, musisz pozwolić im pełniej zaangażować się w proces kwalifikacyjny. Najlepszym sposobem jest:

•    Maksymalne ograniczenie twojego wkładu w rozmowę. Kandydatom spoza przedsiębiorstwa wyślij z wyprzedzeniem szczegółowe informacje na temat oferowanej posady, a także przedsiębiorstwa. Możesz też zorganizować ogólne spotkanie dla wszystkich kandydatów, ewentualnie połączone z wizytą w oferowanym miejscu pracy. (Będzie to możliwe głównie wtedy, gdy interview jest tylko częścią procesu selekcyjnego i program spotkań z kandydatami można rozszerzyć o dodatkowy punkt).

Strategie prowadzenia mtendtw

*    Przyjęcie w czasie całego interyiew postawy trenerskiej. Coaching

Traktuj interview jako szansę dla obu stron na nauczenie się czegoś nawzajem od siebie. Obie strony mają wyraźnie ok~ reślony cel. Twoim jest znalezienie najlepszego kandydata do tej pracy i dla tego przedsiębiorstwa Celem kandydata jest zdobycie stosownego zajęcia w odpowiadającym mu przed* siębiorstwie.

Rzeczywistość przedstawia się w taki sposób. Ze ty masz pewne wymagania, a kandydat ma określone cechy. Poprzez odpowiednie pytania — zobacz Rozdział 4 — możesz uświadomić zarówno sobie, jak i kandydatowi, w jakim stopniu twoje wymagania i jego możliwości wzajemnie do siebie pasują. Możesz także pomóc kandydatowi wziąć odpowiedzialność — za decyzję, że przyjmuje tę pracę i dołoży wszelkich starań, by wykonywać ją dobrze — albo za rezygnację, gdyż praca ta me nadaje się dla niego.

W chwili, gdy obie strony w pełni zrozumieją, co mają sobie wzajemnie do zaoferowania, mogą zacząć rozważać dodatkowe możliwości. Na przykład odpowiednie szkolenie może aa tyle uzupełnić kwalifikacje kandydata, ze stanie się on ideat-ym pracownikiem na oferowanym stanowisku. W przcdsię biorstwie może znajdować się inna, bardziej odpcmwito dla tej osoby funkcja. Inne możliwości mogą się otwicnć w niedalekiej przyszłości. Jeśli dzięki intcroew będzie moi— precyzyjniej zdefiniować, jakie jest naj właściwsze miejsce dU kandydata oraz jaki kandydat byłby tujodpowMŚaęO} 4b tego przedsiębiorstwa, to znaczy, ze spełniło ono twoją polf

Podejście trenerskie gwarantuje:

•    Obu stronom lepsze rozumienie wzajemnych ocadCŃmń

37