zarządzanie4 (2)

Interview, czyli rozmowa kwalifikacyjna

Sprzedać za wszelką cenę

Jeżeli jesteś bardzo dumny z przedsiębiorstwa, w którym pracujesz, albo posada, na którą poszukujesz kandydata, długo pozostaje nie obsadzona, ewentualnie trafisz na kogoś, kto robi na tobie szczególne wrażenie, możesz łatwo wpaść w pułapkę „sprzedaży za wszelką cenę”. W takiej sytuacji:

• Będziesz nieproporcjonalnie dużo mówił sam — na temat oferowanej pracy, samego przedsiębiorstwa oraz rozlicznych korzyści, wynikających z podjęcia w nim pracy

• Stosunkowo niewiele dowiesz się o kandydatach, ponieważ cała uwaga skupiona będzie na tobie oraz oferowanej posadzie, zamiast na nich i kwalifikacjach, jakie powinni mieć

• Ryzykujesz podjęcie fałszywej decyzji, opartej na reakcji kandydata na twoją entuzjastyczną „ofertę sprzedaży”, zamiast na kwalifikacjach odpowiednich do oferowanej posady

• Ryzykujesz namówienie kogoś do przyjęcia pracy, zamiast ułatwić obu stronom ocenę, czy dokonują słusznego wyboru.

Jeżeli rzeczywiście chcesz obiektywnie i uczciwie ocenić wszystkich kandydatów, musisz pozwolić im pełniej zaangażować się w proces kwalifikacyjny. Najlepszym sposobem jest:

• Maksymalne ograniczenie twojego wkładu w rozmowę. Kandydatom spoza przedsiębiorstwa wyślij z wyprzedzeniem szczegółowe informacje na temat oferowanej posady, a także przedsiębiorstwa. Możesz też zorganizować ogólne spotkanie dla wszystkich kandydatów, ewentualnie połączone z wizytą w oferowanym miejscu pracy. (Będzie to możliwe głównie wtedy, gdy interview jest tylko częścią procesu selekcyjnego i program spotkań z kandydatami można rozszerzyć o dodatkowy punkt).

Strategie prowadzenia interview

• Przyjęcie w czasie całego interview postawy trenerskiej.

Coaching

Traktuj interview jako szansę dla obu stron na nauczenie się czegoś nawzajem od siebie. Obie strony mają wyraźnie określony cel. Twoim jest znalezienie najlepszego kandydata do tej pracy i dla tego przedsiębiorstwa. Celem kandydata jest zdobycie stosownego zajęcia w odpowiadającym mu przedsiębiorstwie.

Rzeczywistość przedstawia się w taki sposób, że ty masz pewne wymagania, a kandydat ma określone cechy. Poprzez odpowiednie pytania — zobacz Rozdział 4 — możesz uświadomić zarówno sobie, jak i kandydatowi, w jakim stopniu twoje wymagania i jego możliwości wzajemnie do siebie pasują. Możesz także pomóc kandydatowi wziąć odpowiedzialność — za decyzję, że przyjmuje tę pracę i dołoży wszelkich starań, by wykonywać ją dobrze — albo za rezygnację, gdyż praca ta nie nadaje się dla niego.

W chwili, gdy obie strony w pełni zrozumieją, co mają sobie wzajemnie do zaoferowania, mogą zacząć rozważać dodatkowe możliwości. Na przykład odpowiednie szkolenie może na tyle uzupełnić kwalifikacje kandydata, że stanie się on idealnym pracownikiem na oferowanym stanowisku. W przedsiębiorstwie może znajdować się inna, bardziej odpowiednia dla tej osoby funkcja. Inne możliwości mogą się otwierać w niedalekiej przyszłości. Jeśli dzięki inteiwiew będzie można precyzyjniej zdefiniować, jakie jest najwłaściwsze miejsce dla kandydata oraz jaki kandydat byłby najodpowiedniejszy dla tego przedsiębiorstwa, to znaczy, że spełniło ono swoją rolę.

Podejście trenerskie gwarantuje:

• Obu stronom lepsze rozumienie wzajemnych oczekiwań