DSC05830 (3)

218 Część O Zarządzanie w XXI wieku

JOSEPH JURAN

Mniej więcej w tym samym czasie do Japonii pojechał też inny Amerykanin, Joseph Juran. Juran także współpracował z Williamem Shew-hartem i uczestniczył w opracowaniu koncepcji statystycznej kontroli procesu¹. Niektórzy z japońskich przemysłowców korzystali z jego książki The Quality Control Handbook (.Podręcznik kontroli jakości) i w 1954 r. zaprosili go do Japonii. Koncepcje Jurana i Deminga są zbliżone, ale różnią się oni w poglądach na to, w jakim stopniu trzeba zmienić postępowanie kierownictwa, by stworzyć kompleksowe zarządzanie jakością.

Deming uważał, że skupienie uwagi na jakości wymaga rewolucyjnych przemian i głosił filozofię wdrażania wielkich zmian. Natomiast Juran jest przekonany, że zmiana, której celem jest osiągnięcie wysokiej jakości, może być wprowadzana tak jak inne przesunięcia w firmie — to znaczy przy wykorzystaniu istniejącego w organizacji systemu podejmowania decyli i działania. Opisuje on m.in. „trylogię jakości'¹: planowanie jakości, kontrolę jakości i doskonalenie jakości, i wskazuje na jej podobieństwo do planowania finansowego, kontroli finansowej i zwiększania zysków — procesów, które menedżerowie dobrze znają. Juran przyznaje, że nie jest łatwo zarządzać, tak by osiągać wysoką jakość, i że wymaga to poważnych zmian, ale nie sądzi, aby wymagało to tak wielkiego wysiłku, jaki Deming uznawał za niezbędny.

KAORU ISHIKAWA

Koto jakości:

grupa robocza zbierająca aę. aby omówić aposoby poprawy jakości i rozwiązywania problemów występujących w produkcji

Prace Deminga i Jurana wywarły duży wpływ na usystematyzowanie poglądów na jakość i na odbudowę przemysłowej bazy Japonii. Ważną rolę odegrało też wielu specjalistów japońskich. Na przykład duże znaczenie dla Japonii miały prace Kaoru Ishikawy⁹. Uznaje się go za współtwórcę kół jakości, grup roboczych, w których robotnicy spotykają się, by omawiać propozycje udoskonaleń. Wiele amerykańskich przedsiębiorstw założyło koła jakości, licząc na to, że ułatwią im współzawodnictwo ze skutecznymi firmami japońskimi; nie zrozumiały jednak, że powodzenie Japończyków w stosowaniu kół jakości wynikało w dużej mierze z tego, że menedżerowie japońscy z czasem nauczyli się poważnie traktować propozycje robotników i pozwalali im wdrażać je do praktyki. Wiele amerykańskich firm nie zrozumiało też, że koła jakości pojawiły się dopiero po zaznajomieniu robotników i kierowników z narzędziami i filozofią osiągania jakości.

Ishikawa akcentował też skupianie całego wysiłku na klientach w dążeniu do kompleksowej jakości. Szedł nawet tak daleko, że proponował traktowanie następnego-wydziału,- do—którego—przekazuje się produkcję

własnego działa, jako klienta. Takie podejście sprzyjało lepszemu komunikowaniu się i służebnej postawie jednego działu wobec drugiego, zamiast biurokratycznego dążenia do wywyższania własnego działu kosztem innych².

CZTERNAŚCIE WSKAZAŃ DEMINGA

czternaście wskazań Dominga — zob. rozdział 1, s. 27

W rozdziale 1 wymieniliśmy cztemastopunktowy system TQM opracowany przez Deminga. Ważne jest zrozumienie tych czternastu wskazań w ich kontekście. Deming był przekonany, że aby dążyć do jakości pod każdym względem, potrzebna jest zmiana filozofii organizacji. Potrzebne jest zatem potraktowanie jego systemu jako pełnej, wszechobejmującej filozofii zarządzania³.

Wytrwałość W Jątgnlwh; niezmienne skupianie uwagi na misji organizacji, nastawionej na nieustanne doskonalenie jakości wyrobów i usług, oo w połączeniu ze statystyczną kontrolą procesów i „radością pracy" jest, zdaniem Deminga, warunkiem _Ł przetrwania

Podstawowym nakazem, leżącym u podstaw proponowanej przez Deminga metody przekształcenia zarządzania, jest nauczyć się żyć bez wrogów. Deming powiada, że lęk prowadzi do budowania barier przeszkadzających w doskonaleniu firmy. Odrzuca podstawowe założenie, że wysoka jakość oznacza wyższe ceny, i stwierdza, że wytrwałość w dążeniach — niezmienne skupianie się na misji organizacji — połączona ze statystyczną kontrolą jakości i „radością pracy" prowadzi do nieustannej poprawy jakości i obniżania kosztów. Ponadto Deming uważa, że zadaniem kierownika jest wyszukiwanie i usuwanie przyczyn niepowodzenia, zamiast stwierdzania, że wystąpiło. Czternaście wskazań Deminga zmierza zatem do zmiany zachowań kierowników i pracowników, tak aby przedsiębiorstwa stały się wysoko efektywnymi dostawcami wyrobów i usług o niskim koszcie i dobrej jakości, a zarazem miejscami pracy, w których docenia się i wspiera wkład wszystkich członków organizacji⁴.

WSKAZANIE 1: DOPROWADŹ DO WYTRWAŁOŚCI W DĄŻENIU DO DOSKONALENIA WYROBÓW I USŁUG

Deming dowodzi, że kierownictwo musi na trwałe poświęcić się zagadnieniom jakości i zmienić punkt widzenia z krótkookresowego na

1

L. Do bym, C. Crawford-Mason, jw., s. 69-75.

2

Oprócz wymienionych jest też wielu innych doradców i teoretyków, którzy opracowali układy odniesienia służące zrozumieniu ciągłego doskonalenia jakości. Zamiast ich wyjaśniania i przedstawiania różniących je niuansów omawiamy sprawy podstawowe. W następnym podrozdziale omawiamy 14 wskazań WJB. Deminga, które zyskały duże uznanie.

3

ⁿ Aby zrozumieć 14 wskazań Deminga, warto pamiętać, że Deming formułuje wiele z nich w kategoriach zmiany niezadowalających metod zarządzania, za jego żyda powszechnie stosowanych w większości amerykańskich firm. Wicie tych wskazań nakłania menedżerów do zaniechania działań, które wykonywali od dłuższego czasu, i~do zupełnie innego wykonywania swojej pracy. Często nazywał swoje 14 wskazań „czternastoma obowiązkami kierownictwa".

4

Można wyrazić te 14 wskazań na wiele sposobów. Posługujemy aę tutaj sformułowani snu zaczerpniętymi z artykułu W.E. Deminga, Improrement of Quallty and Productirity Through Action by Management (Doskonalenie Jakości i efektywności dzięki działaniom kierownictwa), „National Produomty Review" 1, zima 1981/1982, s. 12-22.