DSC05831 (3)

Część O Zarządzanie w XXI wieku

długookresowy. Podstawowym dążeniem organizacji powinna być jakość, a nie zysk. Według Deminga zysk jest naturalną konsekwencją zmierzania do osiągnięcia wysokiej jakości.

WSKAZANIE 2: PRZYJMIJ NOWĄ FILOZOFIĘ ZA SWOJĄ

l A/edług Deminga świadomość tego, że znajdujemy się w nowej erze, V V w której ciągłe doskonalenie jakości jest warunkiem przetrwania, wynika z wytrwałości w dążeniach. Kierownictwo musi odrzucać gorsze materiały, kiepskie wykonawstwo, wadliwe wyroby i niedbałe usługi. Nie wystarczy, że ogranicza się braki; trzeba je wyeliminować. Deming zauważa: „Wiarygodna obsługa obniża koszty. Opóźnienia i błędy zwiększają koszty”¹³. Należy zlikwidować dotychczasowy system i zastąpić go nowym. Nowa kultura wymaga poparcia ze strony wszystkich pracowników i powinna odzwierciedlać zaangażowanie w. jakość.

WSKAZANIE 3; NIE POLEGAJ NA MASOWEJ KONTROLI JAKOŚCI

Deming wskazuje, że wystąpienie błędów jest równoznaczne z obniżeniem sprawności i efektywności. Należy zatem zastąpić masową kontrolę jakości, służącą do wychwytywania błędów po ich popełnieniu, tworzeniem jakości od samego początku. Ustawiczne doskonalenie procesu zmniejsza liczbę popełnianych błędów i napraw, a tym samym obniża powstające wtedy koszty. Wytwarzanie wyrobów wysokiej jakości zwiększa też zadowolenie pracowników, gdyż daje im poczucie sukcesu i pozwala na odczuwanie dumy ze swej pracy — nikt nie lubi produkować tandety.

WSKAZANIE 4; PRZESTAŃ ZAMAWIAĆ JEDYNIE NA PODSTAWIE CENY

Deming zachęca firmy do zaniechania wrogości w stosunkach z dostawcami i do nawiązywania z nimi związków długookresowych. Argumentuje, że cena nie jest ważna aż do chwili, gdy się ją powiąże z jakością zakupu. Narzędzia statystyczne są firmom bardzo potrzebne do oceny jakości kupowanych części i jakości pracy dostawców.

General Motors korzysta z technik komputerowych do utrzymywania bliskich związków ze swoimi dostawcami. Koncern i liczni jego dostawcy działają niemal jak jedna firma. GM przyłączył dostawców do swojej wewnętrznej organizacji za pomocą sieci komputerowych, w wyniku czego zacierają się różnice między nimi a GM. I chociaż GM oraz jego dostawcy są nadal odrębnymi osobami prawnymi, dzięki łączom komputerowym stają się w praktyce jedną korporacją. Ponadto powiązania te zwiększają, efektywność dzięki oszczędności czasu, zmniejszeniu liczby błędów i wyeli-

¹³ WJB. Deming. Quality, ProductMty, and Comp*lttive Position, Massachusetts IustituLe of Techno-logy, Center for Advanced Engineering Stndy, Cambridge, Mass. 1982.

minowaniu dokumentów, takich jak pisemne zamówienia i faktury. System powoduje też zmniejszenie liczebności personelu administracyjnego'⁴.

Deming zachęca przedsiębiorstwa do poprawy stosunków z dostawcami między innymi przez utrzymywanie partnerskich związków, opartych na zaufaniu, z jednym dostawcą. Na przykład firma Procter & Gamble wykorzystuje metodę jednego źródła do poprawy jakości. Doświadczalne partie leków dla firmy muszą być badane na sterylność przed ich przekazaniem do badań klinicznych. Badania na sterylność są przeprowadzane przez niezależnych zleceniobiorców. Przed wprowadzeniem metod TQM Procter & Gamble zlecał badania pięciu czy sześciu wykonawcom. Obecnie prowadzi negocjacje z jednym, wybranym zleceniobiorcą, oszczędzając między innymi na kosztach transportu i administracyjnych.

WSKAZANIE 5: STALE I WCIĄŻ DOSKONAL PROCES PRODUKCJI I OBSŁUGI

Według Deminga nigdy się nie kończy obowiązek wyszukiwania metod poprawy jakości przez kierownictwo. Uważa on, że doskonalenie jakości następuje w wyniku analizy samego procesu, a nie w wyniku wyszukiwania braków, i dlatego doskonalenie procesu produkcji jest obowiązkiem kierownictwa. Pod tym względem współczesne skupianie uwagi jneeripg — zob. na reengineeringu korporacji jest- zgodne z naukami Deminga.

siat 6, a. 181

WSKAZANIE 6: WPROWADŹ NOWOCZESNE METODY SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY

W opinii Deminga szkolenie wykracza poza samo nauczanie pracowników, jak mają się posługiwać narzędziami doskonalenia jakości, takimi jak na przykład statystyczna kontrola jakości. Szkolenie daje też pewność, że robotnicy' mają dostateczną wiedzę i umiejętności do wykonywania zadań, za które są odpowiedzialni.

W Will-Burt Company, małej firmie przemysłowej w Orrville w stanie Ohio, naczelny dyrektor, Harry Featherstone, wprowadził wszechstronny program szkolenia pracowników, by obniżyć wysoki udział odrzutów w produkcji części (wynoszący około 35%). Featherstone dostrzegł, że wielu pracowników ma kłopoty z opanowaniem podstawowych umiejętności potrzebnych w ich pracy, jak na przykład z odczytywaniem rysunków technicznych. Początkowo zorganizowano dobrowolne kursy elementarnej matematyki i czytania rysunków technicznych. Z czasem wprowadzono obowiązkowy, wszechstronny program szkolenia. Wydajność znacznie __wzrosła¹³: koszt poprawek obniżył się o 500 tys. USD rocznie, a czas pracy

¹⁴ P.G.W. Kccn, Redcsigning the Organization Through Information Technology, „Planning Review", maj-czerwiec 1991, t 19, nr 3, s. 4-9.

¹⁵ A Litile Education Goes a Long Way, „Smali Business Reports", grudzień 1993, s. 50-55.