25721 ZT043 (2)

84 CZĘŚĆ l. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

flowej oraz współpraca z organizacjami, takimi jak AITO czy Campaign for Real Travcl Agents (CARTA - Kampania na rzecz Autentycznych Agencji Turystycznych).

Największym niebezpieczeństwem zagrażającym obecnie małym, niezależnym biurom podróży w Wielkiej Brytanii jest to, że ich interesy przestaną się liczyć lub zostaną podporządkowane interesom grup kapitałowych znajdujących się w rękach niemieckich właścicieli. Tego właśnie najbardziej obawia się wiceprezes AITO, Noel Josephides.

Oczywiście musimy wziąć pod uwagę, że na 99% biur podróży przypada zaledwie 35% wielkości sprzedaży. Jeśli rozmiary mają znaczenie, a w walce o klienta raczej tak, to należy sobie uświadomić, że spora część firm obsługuje bardzo niewielu pasażerów - niektóre być może nawet jeden wyjazd rocznie. Żadna z nich nie stwarza większego zagrożenia dla marek należących do wielkiej czwórki. W istocie na liście 40 największych posiadaczy licencji ATOL znajduje się wiele firm wchodzących w skład jednej z czterech głównych grup kapitałowych.

Przejazd i noclegi to dwa zasadnicze elementy pakietu wakacyjnego. Porter wymienia stopień koncentracji, względną wielkość sprzedaży, koszty i możliwości integracji pionowej jako kluczowe czynniki decydujące o sile przetargowej dostawców. Duże grupy kapitałowe kontrolują za pośrednictwem własnych linii lotniczych znaczną część przewozów wakacyjnych, co oznacza, że nie grozi im żadne niebezpieczeństwo ze strony biur oferujących przelot w cenie wyjazdu.

Zupełnie nowym zjawiskiem są inwestycje organizatorów turystyki w sektorze usług noclegowych, co inni noclegodawcy postrzegają jako zagrożenie swoich interesów. Jeśli weźmiemy pod uwagę nadpodaż miejsc noclegowych występującą w większości rejonów turystycznych, to pozycja dostawców z tego sektora jest dosyć słaba. Grecki hotelarz o ponad 20-letnim doświadczeniu ujął to bardzo prosto: „My potrzebujemy klientów, oni (biura podróży) o tym wiedzą, więc musimy się godzić na ich warunki. Jak zaczniemy się stawiać, pójdą do kogoś innego. Zawsze znajdzie się hotel, który podpisze kontrakt zawierający niższą cenę”. Z oczywistych względów człowiek ten wolał zachować anonimowość.

W większości branż występuje ciągłe zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych. Bogactwo wyboru, przed jakim stoi konsument planujący wakacje, wskazywałoby, że dotyczy to również organizatorów turystyki. W rzeczywistości jednak zagrożenie to odczuwają przede wszystkim mniejsze, niezależne biura podróży. W wypadku dużych graczy sytuacja jest bardziej skomplikowana. Wiele zależy od dostępu klientów do informacji i sieci dystrybucji. Teoretycznie konsument może swobodnie zmieniać usługodawcę, ale wszystko rozbija się o świadomość marki. Jeśli skorzysta z oferty Spanish Harbour Holidays zamiast Magie of Spain, to czy zdaje sobie sprawę i czy w ogóle się nad tym zastanawia, że zmienia tylko markę, a nie firmę matkę? 1 czy to ma dla niego jakiekolwiek znaczenie?

Ktoś mógłby powiedzieć, że nabywcy dysponują nieograniczoną siłą przetargową, bo to oni decydują, co, kiedy i czy w ogóle kupić. W praktyce jednak wielu klientów przerażają zawiłości związane z organizowaniem wyjazdów, a pakiety wakacyjne mają tę zaletę, że upraszczają cały proces. Z tego względu trudno przewidzieć, kiedy zbrzydną one turystom na tyle, że ich sprzedaż wyraźnie spadnie. Jako kluczowy czynnik decydujący o sile przetargowej nabywców Porter wymienia możliwość integracji pionowej wstecz. O zagadnieniu tym i jego znaczeniu w sferze organizacji imprez turystycznych mówiliśmy już wcześniej.

Wrażliwość cenowa, po stronie zarówno nabywców, jak i dostawców, odgrywa zasadniczą rolę w działalności organizatorów turystyki. Jeśli weźmiemy pod uwagę już i tak niskie marże zysku oraz inne, przedstawione wcześniej aspekty finansowe, to pole manewru w zakresie dalszego obniżania cen i kosztów wydaje się bardzo ograniczone.

Strategie cenowe

Sytuacji panującej na rynku usług turystycznych z pewnością nie można określić mianem czystej konkurencji. Operujący na nim sprzedawcy i nabywcy przez swoje działania wpływają na siebie i na całą branżę. Rynek turystyki zorganizowanej można by w zasadzie zaliczyć do kategorii konkurencji monopolistycznej, bo obejmuje wielu nabywców oraz sprzedawców oferujących szeroką gamę produktów o dużej rozpiętości cen i konkurujących ze sobą za pomocą strategii różnicowania cenowego oraz produktowego opartych w dużej mierze na markach. Jednak dominacja czterech dużych grup kapitałowych sprawia, że sytuacja zmierza w stronę oligopolu, gdzie kilku sprzedawców kontroluje lwią część rynku (Kotler, Armstrong, 1999).

Większość przedsiębiorstw funkcjonuje w warunkach silnej presji ze strony akcjonariuszy domagających się jak najlepszych wyników - stąd ogromna waga, jaką przywiązuje się do danych obrazujących kondycję finansową firmy, np. do zysku przed opodatkowaniem. W sprawozdaniach z reguły uwypukla się te wskaźniki, które świadczą o sprawności przedsiębiorstwa. Gdyby obliczyć wskaźniki szybkiej płynności i zadłużenia dla organizatorów turystyki, to w większości wypadków okazałoby się, że nie mieszczą się one w przedziałach powszechnie uznawanych za bezpieczne.

W celu dostosowania się do opisanych wyżej uwarunkowań przedsiębiorstwa najczęściej posługują się różnymi strategiami zmierzającymi do wywołania wrażenia korzystnego stosunku ceny do jakości. Mówiąc inaczej, starają się przekonać klienta bardzo wrażliwego na cenę, że oferują za te same pieniądze większe korzyści niż konkurenci.

Firmy zajmujące się organizacją imprez turystycznych muszą sobie radzić z trudnościami niespotykanymi w wypadku innych dóbr i usług konsumpcyjnych, godząc się jednocześnie ze stopą zysku na poziomie 2-3%, jeśli nic chcą wypaść / rynku. Według danych Urzędu Lotnictwa Cywilnego dotyczących posiadaczy licencji ATOL przeciętna cena pakietów wakacyjnych sprzedanych w Wielkiej Brytanii w 2001 r. wyniosła 441 funtów, co oznacza jednostkowy zysk rzędu