22519 ZT044 (2)

86 CZĘŚĆ 1. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

8 funtów. Dane na temat wielkości i wartości sprzedaży świadczą o tym, że największe firmy turystyczne ciągle ostro ze sobą konkurują.

Na brytyjskim rynku turystyki zorganizowanej najpopularniejszą strategią cenową jest strategia niskich kosztów. Konkurencja oparta na agresywnej polityce cenowej jest przyczyną częstych zawirowań przejawiających się szybkim rozwojem i upadkiem wielu firm, czego przykładem jest historia International Leisure Group zakończona spektakularnym bankructwem. Można wskazać kilka czynników decydujących o tym, że Brytyjczycy cieszą się najniższymi cenami pakietów wakacyjnych w Europie.

•    Brytyjskie przepisy dotyczące nocnych lotów są łagodniejsze niż w innych krajach, np. w Niemczech, co pozwala na intensywniejszą eksploatację samolotów. W Wielkiej Brytanii czarterowe (lub wakacyjne, jak często same się obecnie określają) linie lotnicze wykonują jednym samolotem przeciętnie trzy loty tam i z powrotem dziennie, podczas gdy w Niemczech tylko dwa.

•    Ze Skandynawii jest dalej do najpopularniejszych rejonów wypoczynkowych.

•    W Wielkiej Brytanii sezon trwa dłużej, a budżety wakacyjne konsumentów są wyższe niż w innych krajach, co pozwala biurom podróży na wynegocjowanie korzystniejszych kontraktów na zakwaterowanie i inne usługi w miejscu pobytu.

•    Nawyki konsumentów w kwestii rezerwowania miejsc mają wpływ na ryzyko ponoszone przez organizatorów turystyki. Brytyjskim biurom podróży udało się skłonić klientów do wcześniejszego dokonywania rezerwacji za pomocą różnych zachęt, a tym samym zmniejszyć niepewność towarzyszącą prowadzonej działalności. Znalazło to także odbicie w warunkach kontraktów na usługi noclegowe (FTO, http://www.fto.co.uk).

Warunki umów dotyczących zakwaterowania zależą od wielkości zamówienia i terminu oraz od tego, „ile może wytrzymać rynek”. O tym oczywiście decyduje sytuacja ekonomiczna w kraju pochodzenia turystów, akceptowany przez nich poziom cen oraz ich dotychczasowe zachowania. Na przykład hotel w Atenach może mieć podpisane kontrakty z biurami podróży z Wielkiej Brytanii, Francji, Niemiec, ze Skandynawii, USA i Japonii. Ceny pokojów w każdym przypadku będą zależeć od dotychczasowych i przewidywanych tendencji w zakresie wielkości ruchu w sezonie i poza nim, długości sezonu, przeciętnej długości pobytu oraz przeciętnej wartości wydatków klienta na usługi dodatkowe, jak również od tego, czy noclegodawca otrzymuje pieniądze za zakontraktowane, a niewykorzystane miejsca, oraz polityki stosowanej przez konkurencyjne hotele.

Kwestia ustalania cen przyprawia menedżerów biur podróży o nieustający ból głowy. W swoim artykule, rozpatrującym tę kwestię z punktu widzenia teorii gier, Taylor (1998, s. 31) napisał:

„Dwa podstawowe ruchy, jakie wykonują biura podróży w prowadzonej przez siebie grze rynkowej, to określenie z wielką rozwagą całkowitej liczby oferowanych pakietów wakacyjnych we wszystkich kategoriach, a następnie ustalenie cen katalogowych. Ceny w poszczególnych kategoriach są od siebie wzajemnie zależne ze względu na podział kosztów stałych, ale zawierają w sobie także element probabilistyczny wynikający z oczekiwań co do cen i rozmiarów oferty konkurentów. W efekcie ustalanie cen przypomina przygotowywanie oferty na przetarg, a właściwie kilku ofert na odbywające się równolegle przetargi”.

Taylor zauważa, że biura podróży, ustalając ceny, mają znikome informacje na temat cen i rozmiarów oferty konkurentów. Choć biura podróży twierdzą, że ich kontrakty pozostają, przynajmniej teoretycznie, całkowitą tajemnicą, każde z nich jest żywotnie zainteresowane zdobyciem jak najdokładniejszych danych o umowach zawartych przez rywali. To, na ile skuteczne są poszczególne firmy w pozyskiwaniu takich „poufnych” informacji, zależy od pozycji rynkowej, osobistych umiejętności ich przedstawicieli oraz różnych sztuczek, o których nikt nie chce mówić.

Prognozowanie i planowanie w tym sektorze dodatkowo utrudnia zmienność kursów walut oraz cen paliwa. Większość organizatorów turystyki stara się zabezpieczyć przed niekorzystnymi skutkami wahań w tych obszarach przez tzw. hedging, czyli kupowanie z wyprzedzeniem. Wymaga to oczywiście ogromnej wprawy, bo każda pomyłka drogo kosztuje. Prognozowanie popytu ma w tej działalności kluczowe znaczenie, jednak różne zdarzenia w każdej chwili mogą uczynić sytuację na rynku chaotyczną i nieprzewidywalną.

Między dużymi, zintegrowanymi a małymi, niezależnymi firmami turystycznymi występuje kilka istotnych różnic, jeśli chodzi o proces kształtowania cen. Przekładają się one na wszystkie pozostałe decyzje dotyczące strategii, rozwoju produktów i marketingu.

•    Im większa firma, tym większe możliwości wykorzystania ekonomii skali w sferze zaopatrzenia, co sprzyja obniżaniu cen płaconych przez klientów. Efekty wytworzonej w tym zakresie synergii można rozłożyć między wszystkie oferowane kategorie pakietów wakacyjnych: od masowych po specjalistyczne, i wszystkie typy sezonów.

•    Małe, niezależne biura podróży rzadziej decydują się na podpisanie umów zobowiązujących do zapłacenia za wszystkie zakontraktowane miejsca bez względu na stopień ich wykorzystania. W ten sposób unikają dodatkowych kosztów, ale jednocześnie osłabiają swoją pozycję przetargową, więc muszą się godzić na wyższe ceny.

•    Większe firmy kupują usługi noclegowe i przewozowe dużymi partiami, obejmującymi nawet po kilka sezonów naraz. Zapewnia im to wprawdzie przewagę cenową, ale jednocześnie znacznie zmniejsza udział kosztów zmiennych w strukturze kosztów. Z kolei przy wysokim poziomie kosztów stałych powstaje silna presja na zwiększanie sprzedaży wszelkimi dostępnymi metodami. W efekcie, rynkowi potentaci wypracowali strategie rabatów cenowych i cen płynnych, które wywołały zaniepokojenie oraz krytykę ze strony mniejszych konkurentów i organizacji konsumenckich.