80233 ZT052 (2)

102 CZĘŚĆ 1. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

wprowadzeniu systemu oceny efektywności pośredników wycofało część swoich katalogów z niektórych agencji turystycznych. Tworząc taki system, należy dopilnować, aby kryteria oceny (np. umiejętności handlowe czy postawa) współgrały z potrzebami przedsiębiorstwa.

Rozkład sił w systemie dystrybucji

Największe brytyjskie biura podróży mają pod kontrolą znaczną część salonów sprzedaży i innych kanałów dystrybucji usług turystycznych. Poza tym dysponują wyraźną przewagą w negocjacjach cenowych z zarządcami hoteli. Może się to przekładać w pewien sposób na wybory dokonywane przez klientów, gdyż dążenie do obniżania cen wymusza standaryzację. O władzy, jaką zapewnia głównym brytyjskim biurom podróży posiadanie sieci agencji turystycznych, mówiliśmy w rozdziale 4. Szerzej na ten temat pisze Pender (2001).

Poon (2001) określa mianem przygniatającej przewagę, jaką mają czołowi usługodawcy względem większości agencji turystycznych. Jako przyczynę tego stanu rzeczy wskazuje fakt, że dostawcy płacą agencjom prowizje, podczas gdy konsumentom mówi się, że usługi agencji są darmowe. Pośrednicy nie ponoszą zatem prawie żadnego ryzyka związanego z utrzymywaniem potencjału usługowego. Poon uważa także, że agencje turystyczne wciąż w dużym stopniu są uzależnione od przychodów ze sprzedaży biletów lotniczych oraz że przewaga dostawców wynika także z istnienia globalnych systemów dystrybucji (GDS). Nie zmienia to jednak faktu, że linie lotnicze, które znacznie obniżyły prowizje dla agencji turystycznych, mają znikomą siłę przetargową, jeśli chodzi o uzgadnianie cen z operatorami globalnych systemów dystrybucji, czyli pośrednikami, których same powołały do życia (OToolc, 2002).

Zarządzanie wielokanałowymi systemami dystrybucji

0’Connor (2001), pisząc o dystrybucji w wypadku hoteli, wskazuje na trudności związane z zarządzaniem wieloma kanałami jednocześnie. Podkreśla konieczność zachowania spójności oferty w ramach całej sieci dystrybucji, gdyż klienci coraz częściej przed podjęciem decyzji odwiedzają kilku pośredników, aby dokonać porównań. Różnice w cenach lub innych elementach oferty występujące między poszczególnymi sprzedawcami mogą zniechęcać potencjalnych nabywców.

Kanały dystrybucji często są tworzone przez niezależne organizacje, w związku z czym zarządzanie dystrybucją wymaga harmonijnej współpracy wielu podmiotów. Wybór kanału dystrybucji ma szczególne znaczenie w wypadku usług, ze względu na

ich nicmaterialność. Rzutuje bowiem nie tylko na koszty dystrybucji, lecz na wartość oferty w oczach klienta. Przy podejmowaniu decyzji konsumenci często kierują się statusem dystrybutora. Na przykład fakt, że dana agencja specjalizuje się w bardziej luksusowych ofertach wakacyjnych, może w odczuciu klienta zmniejszać ryzyko związane z zakupem usług turystycznych.

Badania mające na celu ustalenie optymalnych sposobów organizacji zarządzania systemem dystrybucji pokazały, że istotną rolę w tym kontekście odgrywają pojęcia, o których mówiliśmy wcześniej, czyli zależność, współpraca, układ sił i konflikt (Ujma, 2001). Przy korzystaniu z wielu kanałów dystrybucji szczególnie potrzebne są umiejętności współpracy, koordynacji i integracji działań. Zagadnienia związane z zarządzaniem współzależnymi organizacjami szerzej objaśnia Stern i inni (1996).

Zmiany w strukturze branży turystycznej a dystrybucja

Jak już zaznaczyliśmy, w sferze dystrybucji usług turystycznych od lat zachodzą duże zmiany, u podłoża których leżą trzy zjawiska: (1) postępująca integracja działalności za sprawą fuzji, przejęć, sieci współpracy i konsorcjów, prowadząca do większej konsolidacji branży, (2) błyskawicznie rosnące wykorzystanie mediów elektronicznych, (3) coraz większe umiędzynarodowienie przedsiębiorstw turystycznych. Te trzy zjawiska doprowadziły w ostatnich latach do strukturalnego przeobrażenia branży. Teraz omówimy pokrótce ich następstwa w sferze zarządzania dystrybucją.

Integracja i konsolidacja

Do najistotniejszych zmian, jakie nastąpiły w branży turystycznej, należy połączenie agencji turystycznych w większe grupy i konsorcja. Doszło przy tym do wielu fuzji i przejęć, zarówno wrogich, jak i przyjaznych. Proces ten chyba najsilniej zc wszystkich odcisnął się na branży, zwłaszcza jeśli chodzi o podział rynku między konkurentów i możliwości ekspansji zagranicznej. Najwięksi organizatorzy turystyki zawsze dążyli do pionowej integracji w celu uzyskania kontroli nad dystrybucją swoich usług. Przejmowali więc sieci agencji turystycznych, stając się dystrybutorami o bardzo silnej pozycji, którzy niezbyt chętnie zajmują się sprzedażą usług oferowanych przez mniejsze, niezależne firmy.

vŚrodowisko agencji turystycznych, także na skutek konsolidacji, wygląda inaczej niż kiedyś. Choć mniejsze agencje nadal odgrywają ważną rolę, ich liczebność i znaczenie zdecydowanie spadły. Poza tym struktura własnościowa firm