71535 ZT023 (2)

44 CZĘŚĆ 1. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

•    Podstawowy „towar” oferowany przez hotel, czyli pokoje, ma bardzo nietrwały charakter. Niewynajęty pokój to pieniądze stracone raz na zawsze. Dlatego nadrzędne zadanie kierownictwa polega na optymalizacji zyskowno-ści przez kształtowanie cen w sposób adekwatny do obłożenia. Jest to łatwiejsze w wypadku hoteli w miejscowościach wypoczynkowych, gdzie pokoje są rezerwowane hurtowo przez biura podróży - marża zysku jest wówczas nieco niższa, ale za to obłożenie przeważnie zagwarantowane (jeśli tak stanowi umowa z biurem podróży). Natomiast miejskie hotele, które zarabiają głównie na gościach „prosto z ulicy”, muszą stosować wyrafinowane systemy zarządzania wpływami.

•    Zarządzanie marką staje się w branży hotelarskiej coraz ważniejszym elementem strategii budowania przewagi konkurencyjnej (Rounce, 1987; Slattery, 1991). Uchodzi za bardzo skuteczny sposób pozyskiwania lojalności klienta, dopasowywania produktu do jego specyficznych potrzeb (np. należąca do Accor marka Formule 1 ma bardzo silną pozycję na rynku tanich hoteli) oraz zwiększania zysku w przeliczeniu na jeden pokój. Niezależne hotele, które polegają na swej niepowtarzalności (w odróżnieniu od wyglądających jednakowo hoteli sieciowych), również powinny dążyć do wyrobienia sobie określonej marki. Menedżerowie muszą zatem dbać o to, aby oferowane produkty i usługi współgrały z marką hotelu, tzn. spełniały wymagania narzucone w wypadku grupy kapitałowej lub konsorcjum przez centralę, a w wypadku niezależnej firmy - przez nich samych.

Wiele z tych problemów wiąże się z koniecznością zwiększania obłożenia przy cenach zapewniających jak najwyższe zyski, chociaż inne czynniki, takie jak wydajność personelu i obniżanie kosztów stałych, również odgrywają ważną rolę w poprawianiu zyskowności i efektywności inwestycji. Metody zwiększania obłożenia zależą oczywiście od charakteru i lokalizacji obiektów. Można jednak stwierdzić, że skuteczne zarządzanie zarówno popytem, jak i innymi aspektami funkcjonowania hotelu, opiera się przede wszystkim na umiejętnym zarządzaniu jakością. Co więcej, wiele przemawia za tym, że w zarządzaniu usługami noclegowymi jakość powinna stanowić nadrzędną wartość, której menedżerowie podporządkowują wszelkie poczynania.

Rola jakości

w usługach noclegowych dla turystów

Jak już wspomnieliśmy, Jones i Lock wood (1989) wyróżniają trzy kluczowe dla osiąganych wyników i wzajemnie zależne obszary zarządzania hotelem, a mianowi-

TABLICA 2.4 Kluczowe obszary w zarządzaniu hotelem
Kluczowy obszar	Główny cel
Klienci	Zadowolenie klientów
Personel	Utrzymanie efektywności personelu
Majątek	Ochrona majątku przed zagrożeniami
Źródło: Opracowanie własne	na podstawie: Jones. Lockwood (1989).

cic klientów, personel i majątek przedsiębiorstwa. W każdym z tych obszarów można wskazać główny cel, do którego powinny zmierzać działania kierownictwa (tablica 2.4).

Każdy z tych obszarów aktywności kierownictwa jest złożony sam w sobie i jednocześnie powiązany z pozostałymi dwoma. W wypadku klientów mamy do czynienia z zarządzaniem popytem i podażą. W celu utrzymania określonego poziomu obłożenia i wypracowania zadowalających zysków trzeba wygenerować odpowiedni, stały strumień sprzedaży. Z drugiej strony natomiast trzeba umiejętnie zarządzać majątkiem hotelu (tj. liczbą, rodzajem i standardem pokoi), aby w pełni zaspokoić istniejący popyt. Podobnie zarządzanie personelem obejmuje wiele zagadnień, które częściowo odnoszą się do samych pracowników (utrzymywanie lub podnoszenie ich efektywności przez odpowiednią politykę kadrową), a częściowo do klientów (spełnianie oczekiwań co do poziomu obsługi) oraz majątku (osiąganie wydajności sprzyjającej wypracowaniu wymaganych zysków i stopy zwrotu z inwestycji).

Pełne omówienie zadań kierownictwa hoteli wykracza poza ramy tego rozdziału. Trzeba jednak podkreślić, że jakość odgrywa w nich kluczową rolę. Zadowolenie klientów (a tym samym utrzymanie popytu, obłożenia i rentowności) zależy od spełnienia ich oczekiwań co do poziomu obsługi (czyli inaczej jakości). Jest to możliwe wtedy, gdy po pierwsze poziom obsługi współgra z oczekiwaniami klientów oraz wizerunkiem hotelu i jakością jego wyposażenia, a po drugie - gdy jakość wyposażenia odpowiada wymaganiom i oczekiwaniom klientów. Inaczej mówiąc, doznania klientów zależą od sposobu świadczenia usług oraz towarzyszącej temu procesowi otoczki materialnej.

Poza specyficznymi wymaganiami związanymi z prowadzeniem hotelu można podać jeszcze kilka innych argumentów przemawiających za koniecznością skoncentrowania się na jakości we wszystkich aspektach zarządzania usługami noclegowymi. Po pierwsze, badania pokazują, że istnieje wyraźna zależność między jakością a długookresowymi wynikami przedsiębiorstw; jakość produktu lub usługi ma istotny wpływ na efektywność inwestycji oraz udział w rynku (Langer, 1997, s. 28). Mówiąc ściślej, w odniesieniu do turystyki można poczynić następujące spostrzeżenia.