Foto2497

112 I Nsto\v anmikwin kiy>.vso<W|8»

Najwużn ięjsze etapy to**:

1)    tukanie wiedzy - a więc identyfikowanie wiedzy, która już istnieje lub tworzenie nowej;

2)    sortowanie wiedzy - polepa na nadawaniu informacjom porzĄdku wyznaczonego istotnymi dla nas wartościami;

3)    systematyka - polepa na takim przechowywaniu wiedzy, aby jej ukiud I udostępnienie w systemie gwarantowały łatwość i szybkość jej odnalezieniu i zastosowania;

I    1) sprzątunic - to weryfikowanie aktualności wiedzy i eliminowanie prze

starzałej;

5) standaryzacja - to zastosowanie metody ujednolicającej! zasady wprowadzania wiedzy i korzystania z systemu zarządzania wiedzą;

(i) samodyscyplina - polega nu stałym korzystaniu z systemu zarządzaniu wiedzą i konsekwentnym promowaniu kultury wiodzy opartej nu ■. współpracy i dzieleniu się wiedzą;

7) sprzęgu nic - polega nu osiągnięciu stałego współdziałania wszystkich elementów systemu zarządzaniu wiedzą, podmiotowych i przedmiotowych, dla osiągnięciu, a następnie utrzymanie sprawności działaniu systemu zarządzania kryzysowego.

Następny warunek to efektywno przywództwo, widziano jako ważny czynnik skuteczności zarządzania kryzysowego. Dobry lider zarządzania kryzysowego to monodżor dysponujący umiejętnościami tworzenia wizji skutecznej organizacji reagowania kryzysowego i wdrażania Jej do praktyki, u także komunikowania tych zmian ludziom 1 zarządzania tymi zmla-nuini. Wymaga to od liderów widzenia spraw w szerokim kontekście, posiadania umiejętności budowania kompetentnych zespołów i dzielenia, się władzą z członkami grupy, którzy mogą na wiole sposobów kształtować zespołowe działaniu. Przywódca toki musi toż umieć działać pod presją, w warunkach dyniunicznio przeobrażającego się otoczenia oraz szybko rosnących i zmieniających się społecznych wymagań i oczekiwań. Zmiany, jakie zachodzą w systemie ochrony ludności, wymagają umiejętności przywódczych nic tylko wśród osób pełniących najwyższe funkcje w systemach zarządzunia kryzysowego, lecz umiejętność ta cechować musi kierowników wszystkich szczebli organizacyjnych. Przywództwo nie odnosi się więc tylko do wysokich stanowisk w hierarchii organizacji, ale jest umiejętnością wpływania na jednostki i grupy Judzi na wszystkich

^Sł M. Rębocłd, Znajdź najlepszy sjjosóó zarządzania miedzą i zmianami w l wo/m przedsiębiorstwie, .Dziennik: Polska. Europa. Świat - Praca”, z 19 maja 2008.

i organizacyjnych poziomach, w toku długotrwałego zarządzania procesem K urzeczywistniania wizji zarządzania kryzysowego. Sprawni przywódcy K mogą przyczynić się do poprawy efektywności oraz elastyczności dzlała-I nia w dziedzinie zarządzania kryzysowego, szczególnie poprzez umiejętne I wykorzystanie potencjału ludzkiego. Wymaga to wiązania wszystkich or-(ganizacyjnych przedsięwzięć z wartościami oraz z dostarczaniem podwład-| nym wielu informacji o różnych możliwościach działania, żeby mogli do-[ konać rozsądnego wyboru, co staje się niezbędnym warunkiem dla rozwo-[ ju zarządzania kryzysowego w szybko zmieniającym się otoczeniu⁸⁵.

Kolejny warunek związany jest z potrzebą postrzegania systemu [ zarządzania kryzysowego jako organizacji sieciowej. Koncepcja ta może [stanowić istotny czynnik poprawy funkcjonalnej skuteczności systemu \ reagowania kryzysowego. System taki oparty jest na mniej lub bardziej rozbudowanej sieci niezależnych instytucji spoleczno-gospodarczo-admi-; nistracyjnych działających w świecie rzeczywistym, która łączy ich umie-i jęlności i zasoby organizacyjne przydatne w działaniach przezwyciężających oddziaływanie różnych kategorii zagrożeń kryzysowych, ideę funkcjonowania organizacji sieciowej tłumaczy joj model, który opiera się na wierzchołkach (węzłach) sieci oraz połączeniach między nimi. Wierzchołki są zespołami reagowania kryzysowego tworzonymi dla realizacji [doraźnych zadań. Zespoły przybierają różno formy organizacyjne I rozmiary. Tworzono są poprzez wydzieleni© sił i środków, stosownych do występującego zagrożenia, spośród jednostek ratowniczo-gaśniczych, jednostek ratownictwa medycznego, jednostek ratownictwa technicznego, [służb profesjonalnych i komunalnych, czy instytucji zarządzających sic-jciami komunikacyjnymi, transportowymi, energetycznymi. Czas istnienia tych zespołów podyktowany jest rozmiarem realizowanych zadań³⁰. Połączenia między wierzchołkami mogą mieć charakter administracyjny (polecenia, obowiązujące standardy i procedury), ekonomiczny (transakcjo [materialne i/albo finansowe), operacyjny (wspólne działanie, wspólne pozdejmowanie decyzji, wykorzystywanie tych samych zasobów), kulturowy [(podzielane normy i wartości, wspólnota szans i zagrożeń), informacyjny [(dostępność informacji, wymiana i dzielenie się nimi)⁸⁷. Wyróżnikiem

³ⁱ P. Tyrało, Skuteczne kierowanie i organizowanie. Menedżerskie przywództwo, Rzo-[ BZÓW 2001,8.77-102.    ,

I* J. Mutejuk, Zasadnicze cechy organizacji wirtualnej, http://www.w8z-pou.cdu.pl/ I biuletyn.

■¹¹ Stratcgor, Zarządzanie firmą. Warszawa 1995, b. 392; P. Tyrało, Kierowanie. Organi-I zowanie. Zarządzanie: zarys prakseologii, Toruń 2001, s. 128-135.