RK
Plan zajęć
Rachunek kosztów
1. Koncepcja strategicznego zarzÄ…dzania kosztami
Rachunek kosztów w zarządzaniu
strategicznym
2. Rachunek kosztów docelowych
3. Analiza wartości produktu
4. Koszty jakości
Marcin Pielaszek
Rachunek kosztów
2
Zakres potrzeb informacyjnych wynika z przyjętej przez
firmÄ™ strategii konkurowania
Strategia przywództwa kosztowego
Koszty
Dostarczać klientowi porównywalną
Koncepcja  Strategic cost management
min




wartość po niższych kosztach niż
Efekty
konkurencja
Strategia zróżnicowania
Efekty
Dostarczać klientowi wartość
max




wyższą niż konkurencja przy Koszty
porównywalnych kosztach
Rachunek kosztów
4
© Zespół Katedry RachunkowoÅ›ci Menedżerskiej SGH 1
RK
Zakres niezbędnych informacji do strategicznego
zarządzania kosztami Kiedy powstają koszty - koncepcja kosztów cyklu życia
Narzędzia stosowane tradycyjne w rachunku kosztów są niewystarczające do
podejmowania długoterminowych decyzji strategicznych
Kiedy powstają koszty (cykl życia)?
Koszty
zmienne
Dlaczego powstajÄ… koszty (strategiczne czynniki
kosztotwórcze)?
Koszty pełne
Gdzie powstają koszty (łańcuch wartości)?
Koszty cyklu życia 
perspektywa producenta
Koszty cyklu życia 
perspektywa klienta
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
5 6
Kiedy powstają koszty - perspektywa producenta Koszty cyklu życia produktu  perspektywa klienta
Z punktu widzenia producenta koszty powstają nie tylko na etapie wytwarzania i Klient nie tylko płaci za produkt ale ponosi jeszcze koszty jego eksploatacji
dystrybucji produktu ale także na innych etapach cyklu życia produktu
Faza posiadania produktu
Faza przed- Faza produkcji i Faza
Faza przed- Faza produkcji i Faza
produkcyjna sprzedaży poprodukcyjna
produkcyjna sprzedaży poprodukcyjna
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
7 8
© Zespół Katedry RachunkowoÅ›ci Menedżerskiej SGH 2
kosztów
Rachunek
zmiennych
Rachunek
kosztów pełnych
Rachunek
kosztów cyklu
ż
ycia
Analiza warto
Å›
ci produktu dla klienta
Koszty
posiadania
Mar
ż
a
Mar
ż
a
producenta
producenta
Cena nabycia
Cena dla klienta
Koszty
Koszty
producenta
producenta
RK
Przyczyny powstawania kosztów  koncepcja Gdzie powstają koszty  wykorzystanie koncepcji kosztów
strategicznych czynników kosztotwórczych łańcucha wartości
Pełny łańcuch wartości
Strategiczne czynniki
kosztotwórcze
Koszty Koszty Koszty
+ marża + marża + marża
cena cena cena
Realizacja
Dostawcy Przedsiębiorstwo Dystrybucja potrzeby
Czynniki strukturalne Czynniki wykonawcze
klienta
wybory strategiczne realizacja strategii
Recycling
" Złożoność i różnorodność " Zaangażowanie pracowników:
" Skala działalności " Wykorzystanie zdolności produkcyjnych
" Integracja pionowa " Efektywność wyposażenia
" Technologia " Konfiguracja produktów
Obsługa
" Doświadczenie " Powiązania z dostawcami i odbiorcami
posprzedażna
Na podst.: Ansari/Bell, Target Costing, Irvin, 1997
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
9 10
Pełny łańcuch wartości przedsiębiorstwa - ilustracja Pełny łańcuch wartości przedsiębiorstwa - ilustracja
Firma % ceny Konkurencja %ceny
Dostawcy surowców 1. Koszty dostawców
Dostawcy surowców
1. Koszty dostawców 1. 0,5 11,1% 0,3 10,0%
i opakowań
i opakowań
2. + Marża dostawców
2. + Marża dostawców 2. 0,2 4,4% 0,3 7,5%
3. Cena zakupu surowców i opakowań
Producent środków
Producent środków 3. Cena zakupu surowców i opakowań 3. 0,7 15,6% 0,6 17,5%
farmaceutycznych
farmaceutycznych
4. + Pozostałe koszty producenta
4. + Pozostałe koszty producenta 4. 1,3 28,9% 1,2 37,5%
5. Całkowite koszty producenta leku
5. Całkowite koszty producenta leku 5. 2,0 44,4% 1,8 55,0%
Hurtownia
Hurtownia
6. + marża producenta
farmaceutyczna
farmaceutyczna
6. + marża producenta 6. 0,1 2,2% 0,3 7,5%
7. Cena producenta
7. Cena producenta 7. 2,1 46,7% 2,1 62,5%
8. + koszty hurtownika
8. + koszty hurtownika 8. 0,4 8,9% 0,3 7,5%
9. + marża hurtownika
Apteka Szpital
Apteka Szpital
9. + marża hurtownika 9. 0,5 11,1% 0,7 17,5%
10. Cena leku dla szpitala
10. Cena leku dla szpitala 10. 3,0 66,7% 3,1 87,5%
11. + koszty logistyczne w szpitalu
Lekarz
Lekarz
11. + koszty logistyczne w szpitalu 11. 0,5 11,1% 0,2 2,5%
12. + koszty hospitalizacji
Pacjent 12. + koszty hospitalizacji 12. 1,0 22,2% 0,5 10,0%
Pacjent
13. Całkowite koszty leczenia
3,8
13. Całkowite koszty leczenia 13. 4,5
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
11 12
© Zespół Katedry RachunkowoÅ›ci Menedżerskiej SGH 3
RK
Tradycyjny model projektowania produktów utrudnia lub
uniemożliwia realizacje wymagań klientów i inwestorów
Podejście tradycyjne
Podejście tradycyjne
Podejście tradycyjne
Podejście tradycyjne
Wymagania klienta Oczekiwania inwestorów
badanie rynku
właściwości produktu
Rachunek kosztów docelowych
projekt
konstrukcja
PRODUKCJA
PRODUKCJA
PRODUKCJA
PRODUKCJA
W przypadku zbyt wysokich kosztów
Próby ograniczania kosztów przy
ograniczonej możliwości ich modyfikacji
ograniczonej możliwości ich modyfikacji
ograniczonej możliwości ich modyfikacji
ograniczonej możliwości ich modyfikacji
Rachunek kosztów
14
Zarządzający zastanawiają się nad redukcją kosztów w Na silnie konkurencyjnych rynkach klienci mają coraz
momencie kiedy klienci nie akceptują pożądanej ceny wyższe oczekiwania za taką samą lub niższą cenę
1. Dostosowanie jakości masowych produktów do wymagań rynku, który
definiował ich cenę i wymaganą funkcjonalność (np.  Toyota od lat 60-tych)
Legendarna i potwierdzona niezale- Podobna cena i funkcjonalność
żnymi badaniami bezawaryjność lecz wyższa awaryjność
2. Wzrost funkcjonalności przy zachowanej cenie i wysokiej jakości
Canon  Podobna cena i jakość.
HP  Wysoka funkcjonalność
Niższa funkcjonalność
3. Obniżenie ceny standardowych produktów, przy zadanej funkcjonalności i
jakości
IBM  Podobna jakość i
Dell  Niska cena
funkcjonalność. Wyższa cena
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
15 16
© Zespół Katedry RachunkowoÅ›ci Menedżerskiej SGH 4
RK
Duży wpływ na przyszłe koszty projektowanego produktu
Również inwestorzy mają coraz szersze spektrum możliwości
możliwy jest jedynie na etapie prac badawczo-rozwojowych
inwestycyjnych o porównywalnym poziomie ryzyka
Perspektywa
Perspektywa
Zysk ekonomiczny =
księgowa
inwestora
tworzenie wartości
Zysk księgowy
Koszty
kapitału
Strata ekonomiczna =
własnego
Zysk niszczenie wartości
Koszty
kapitału
Strata księgowa
obcego
Wybierają więc taką alternatywę, która przy danym ryzyku zapewni najwyższy
W momencie wprowadzania produktu na rynek zwykle 70-80% kosztów to koszty zapadłe,
możliwy zwrot
a więc nieistotne z punktu widzenia podejmowania decyzji
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
17 18
Target Costing jako metoda projektowanie produktów
Podstawowe wnioski spełniających wymagania finansowe klientów i inwestorów
Target Costing
Target Costing
Target Costing
Target Costing
Wymagania klienta Oczekiwania inwestorów
Cena produktu  w znacznej mierze niezależna od zarządzających  jest
badanie rynku
pochodną wymagań klientów w zakresie jakości i funkcjonalności produktu
właściwości produktu
planowana cena sprzedaży
Marża produktu  w znacznej mierze niezależna od zarządzających  jest minus oczekiwany zysk
pochodną wymagań właścicieli co do pożądanej stopy zwrotu
koszty docelowe
projekt konstrukcja
Koszty produktu  podstawowy obszar zarządzania w przedsiębiorstwie
PRODUKCJA
PRODUKCJA
PRODUKCJA
PRODUKCJA
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
19 20
© Zespół Katedry RachunkowoÅ›ci Menedżerskiej SGH 5
Przychody
Koszty
RK
Target Costing całkowicie zmienia sposób zarządzania Zarządzanie przy wykorzystaniu Target Costing składa się
kosztami z kilku etapów
Analiza wymagań Obecne możliwości
Potencjalne obszary
klienta i właściciela przedsiębiorstwa usprawnienia
Tradycyjne systemy
Target Costing
W jaki sposób
zarzÄ…dzania kosztami
Jaki koszt jest możliwy
Zaprzestanie
chcemy zaspokajać
do osiągnięcia?
potrzeby klienta?
Możliwa do osiągnięcia cena
Koszt możliwy do osiągnięcia NIE
Jakie przychody jesteśmy w
 Wymagana marża stanie osiągnąć?
+ Wymagana marża
Czy
Koszt docelowy
Pożądana cena możemy
Ile wynosi oczekiwana
osiągnąć
marża?
Czy koszt
koszt
 Cena, którą akceptuje rynek NIE
docelowy został
docelowy?
Ile wynosi koszt docelowy? osiągnięty?
Redukcja kosztów
TAK
TAK
Wprowadzenie
na rynek
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
21 22
Przykład zastosowania Target Costing Przykład zastosowania Target Costing c.d.
1. Przedsiębiorstwo produkujące artykuły biurowe zamierza wprowadzić na
rynek nowy model elektrycznej temperówki do ołówków
Cena sprzedaży: 17,00 zł
2. Temperówka składa się z 4 komponentów, na wytworzenie których ponosi się
następujące koszty:
Oczekiwana marża: 30% x 17,00 zł = 5,10 zł
Komponent Koszt Udział %
Koszt docelowy: 11,90 zł
Szuflada na wióry 2,00 13,33
Obudowa 4,00 26,67
Koszt możliwy do osiągnięcia: 15,00 zł
Silniczek elektryczny 6,00 40,00
Ostrze 3,00 20,00
Wymagana redukcja kosztów: 3,10 zł
Razem 15,00 100%
3. Dział analiz rynkowych przewiduje, że klienci będą skłonni zapłacić za
temperówkę 17,00 zł
Przy cenie na poziomie 17 zł i oczekiwanej marży 30% przedsiębiorstwo nie osiąga kosztu
4. Oczekiwana przez właścicieli rentowność na sprzedaży wynosi 30%
docelowego. Niezbędna jest redukcja przyszłych kosztów lub wycofanie wdrożenia
12.10.2003 r. 12.10.2003 r.
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
Katedra Rachunkowości Menedżerskiej SGH 23 Katedra Rachunkowości Menedżerskiej SGH 24
23 24
© Zespół Katedry RachunkowoÅ›ci Menedżerskiej SGH 6
RK
Podstawowe zasady zarzÄ…dzania za pomocÄ… Target
Costing
1. Zarządzanie wartością dla klienta
2. Zarządzanie w jak najwcześniejszym etapie projektowania produktu
Podstawowe zasady zarzÄ…dzania za pomocÄ…
Target Costing
3. Decentralizacja celów
4. Zaangażowanie całej organizacji
5. Uwzględnienie kosztów pełnego cyklu życia
6. Uwzględnienie pełnego łańcucha wartości
Rachunek kosztów
26
Podstawowa zasada osiągania kosztu docelowego zakłada
eliminację kosztów, które nie wnoszą wartości dla klienta Analiza kosztów z punktu widzenia klienta / producenta
Produkt wnosi wartość jeżeli potencjalne korzyści z niego przewyższają
poniesione koszty
Za co płaci klient (korzyści)? Za co płaci firma (koszty)?
" cechy użytkowe " komponenty składowe
Koszty przewyższają korzyści  obszar
niezbędnej redukcji kosztów
" bezpieczeństwo, " procesy wytwórcze
Koszty
" estetyka, " procesy dystrybucji
Korzyści zbliżone do dostarczanej wartości
obszar tolerancji kosztów i korzyści
" łatwość obsługi
Korzyści przewyższają koszty 
obszar do potencjalnego rozwoju
Czy cena jaką płaci klient Czy koszty jakie ponosi firma
wnosi dla niego wartość? wnoszą wartość dla klienta?
korzyści
Celem analizy wartości jest powiązanie kosztów ponoszonych przez firmę z wartością
jakie one wnoszÄ… z punktu widzenia klienta
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
27 28
© Zespół Katedry RachunkowoÅ›ci Menedżerskiej SGH 7
RK
Przykład c.d. (2)
Przykład c.d. (1)
Ranking komponentów Koszty komponentów
% ranking
Wartość cech użytkowych z Jak poszczególne komponenty
Komponenty Koszty komponentów % udział w kosztach
komponentów
punktu widzenia klienta realizują cechy użytkowe?
Czas pracy bez wysypywania
Szuflada na wióry 2 13,33 %
Szuflada na wióry (100%) 50%
wiórów (50%)
Obudowa 4 26,67 %
WyglÄ…d (30%) Obudowa (100%) 30%
Silniczek 6 40,00 %
Silniczek (80%) 16%
Szybkość temperowania (20%)
Ostrze 3 20,00 %
Ostrze (20%) 4%
100%
Razem 15 100 %
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
29 30
Przykład c.d. (3) Przykład c.d. (4)
Ilustracja graficzna
Indeks wartości dla klienta
Koszty
silnik
elementów
1) 2) 3)
% ranking % udział w Indeks wartości
Komponenty składowych
komponentów kosztach 1:2
Szuflada na wióry 50% 13,33 % 3,75
Obudowa 30% 26,67 % 1,13
ostrze
Silniczek 16% 40,00 % 0,40
Ostrze 4% 20,00 % 0,20
Razem 100% 100 %
obudowa
szuflada
Wartość dla klienta
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
31 32
© Zespół Katedry RachunkowoÅ›ci Menedżerskiej SGH 8
RK
Osiąganie kosztu docelowego powinno się odbywać w jak Osiągnięcie kosztu docelowego może wymagać
najwcześniejszym etapie rozwoju produktu decentralizacji celów w ramach organizacji
Ilustracja Target Costing w Boeing
Ilustracja Target Costing w firmie Boeing Company
badanie rynku
Tradycyjny właściwości produktu
Rozpoczęcie
rachunek
produkcji
kosztów
Target
Costing
planowana cena sprzedaży
minus spodziewany zysk
koszty docelowe
decentralizacja celów
skrzydła drzwi silnik .............
Informacja zwrotna
Produkcja
Na podst.: Ansari/Bell, Target Costing, Irvin, 1997
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
33 34
Osiągnięcie kosztu docelowego wymaga zaangażowania
osób z różnych jednostek funkcjonalnych
ZarzÄ…dzanie
Marketing Rozwój Produkcja Finanse
strategiczne
Udział w
Badanie
Cena Koszty jakości
rynku
rynku
Zysk
Jak osiągnąć koszt docelowy?
Koszt
Koszt możliwy do osiągnięcia
docelowy
?
NIE
TAK
Sprzedaż Produkcja
Rachunek kosztów
35
© Zespół Katedry RachunkowoÅ›ci Menedżerskiej SGH 9
RK
Klasyfikacja kosztów jakości
Definicja
Koszty jakości
Koszty jakości
Suma kosztów związanych z zapobieganiem, wykrywaniem oraz usuwaniem
wad jakościowych produktów
Koszty wysokiej jakości Koszty niskiej jakości
Koszty związane w wykonywaniem Koszty związane z działaniami
działań zmierzających do zapewnienia naprawczymi, wykonywanymi na skutek
jakości w przedsiębiorstwie występowania braków jakościowych
koszty braków wewnętrznych
koszty zapobiegania
koszty braków zewnętrznych
koszty kontroli
koszty utraconych korzyści
Koszty jakości `" Koszty kontroli jakości
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
37 38
Ekonomiczny model kosztów jakości
Model jakości absolutnej
Koszty jakości Koszty jakości
Model ten zakłada Model jakości
istnienie takiego absolutnej opiera
poziomu nakładów się na założeniu, że
Całkowite
Koszty
na zapobieganie i przyczynÄ…
koszty
braków
jakości
kontrolę, przy występowania
Koszty
którym następuje kosztów w
niezgodności
optymalizacja przedsiębiorstwie
Całkowite
koszty
nakładów i korzyści nie jest jakość, ale
jakości
w ramach projektów jej brak
doskonalenia
Koszty
zapobiegania jakości
i kontroli
Koszty
Jakość zgodności Jakość
Poprawa
Q* 100 % Q* 100 %
0 % 0 %
Poprawa jakości Optimum Perfekcja
Rachunek kosztów Rachunek kosztów
39 40
© Zespół Katedry RachunkowoÅ›ci Menedżerskiej SGH 10