EFEKTY ZARZ
DZANIA
LOGISTYCZNEGO
1. Uwagi wstępne.
2. Definicja logistyki.
3. Podstawowe fazy i kierunki rozwoju logistyki.
4. Procesy logistyczne.
4.1. Przepływy rzeczowe.
4.2. Procesy informacyjne.
4.3. Infrastruktura procesów logistycznych.
4.4. Koszty procesów logistycznych.
5. Logistyczne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem.
5.1. Koncepcja Lean Management.
5.2. Koncepcja Just-in-Time.
6. Efektywność logistyki.
7. Wpływ stosowania logistyki na funkcjonowanie rynku.
8. Wal-Mart  przykład wykorzystania logistyki w strategii firmy.
Bibliografia
1. Uwagi wstępne.
Logistyka należy do najbardziej dynamicznie rozwijających się nauk zarządzania w USA,
Europie Zachodniej i Japonii. Przedmiotem jej zainteresowania sÄ… procesy sprawnego i efek-
tywnego zarządzania przepływami surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych oraz
zwiÄ…zanej z nimi informacji.
Do lat pięćdziesiątych naszego stulecia nie można było wyodrębnić żadnej dominującej
filozofii dotyczącej przepływów towarowych w gospodarce, zaś poszczególne przedsiębiorstwa
podzieliły strefy zarządzania czynnościami związanymi z przepływami towarowymi między róż-
ne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa. I tak np. transport można było często znalez
ć pod
menadżerską kontrolą działu produkcji, zapasy znajdowały się w sferze odpowiedzialności dzia-
łu marketingu, zaś realizacja zamówienia należała do pionów księgowości lub sprzedaży. Po-
działy te prowadziły do wielu konfliktów i podejmowania decyzji suboptymalnych.
Od lat pięćdziesiątych zaczęły pojawiać się koncepcje menadżerskie postulujące pogru-
powanie razem działań związanych z przepływami produktów, w celu umożliwienia komplekso-
wego zarzÄ…dzania nimi. Tej stopniowo rodzÄ…cej siÄ™ nauce przypisywano wiele nazw, wS
ród
których był y m.in.: Physical Distribution, Physical Distribution System, Physical Distribution
Management, Distribution Engineering, Materials Management, Marketing Logistics, Rhochre-
matics, Distribution, Bussines Logistics, Bussines Logistics Management, Distribution Logistics,
Logistics, Logistical Management czy Industrial Logistics. Z rywalizacji pojęciowej wyszedł osta-
tecznie zwycięsko termin logistyka.
2. Definicja logistyki.
Termin logistyka nie jest pojęciem nowym. Jego historia sięga dalekiej przeszłości , a
jego z
ródłosłowu poszukuje się bądz
w greckich słowach logos lub logicos (liczenie, sztuka li-
czenia; prawidłowo myślący), względnie francuskich loger lub logis (zakwaterowanie, kwatera).
Do pierwszego z tych słów nawiązał cesarz bizantyjski Leontos VI, który na początku X w.n.e.
napisał dzieło pt.  Sumaryczne wyłożenie sztuki wojennej . Natomiast ze z
ródłosłowem francu-
skim zaczęto wiązać termin logistyka po opublikowaniu przez barona de Jomini w 1837r. w
Paryżu dzieła  Zarys sztuki wojennej . Przetłumaczona na język angielski praca barona de Jo-
mini stała się wkrótce potem standardową lekturą amerykańskich oficerów, zaś sama logistyka
jako nazwa przedmiotu znalazła się w 1885r. w programie nauczania nowo otwartej Szkoły
Marynarki Wojennej USA.
Przez logistykę rozumie się z reguły pojęcie oznaczające zarządzanie działaniami prze-
mieszczenia i składowania, które mają ułatwić przepływ produktów z miejsc pochodzenia do
miejsc finalnej konsumpcji, jak również związaną z nimi informacją.
Dla lepszego zrozumienia misji logistyki warto jest przytoczyć jej chyba najpopularniejszą defi-
nicjÄ™ opracowana w USA przez Council of Logistics Management.
Logistyka jest terminem opisujÄ…cym proces planowania, realizowania i kontrolowania
sprawnego i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do pro-
dukcji, wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do
punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta. Działania logistyczne mogą
obejmować: obsługę klienta, prognozowanie popytu, przepływ informacji, kontrolę
zapasów, czynności manipulacyjne, realizowanie zamówień, czynności reparacyjne i
zaopatrywanie w części, lokalizację zakładów produkcyjnych i składów, procesy za-
opatrzeniowe, pakowanie, obsługę zwrotów, gospodarowanie odpadami, czynności
transportowe i składowanie.
Nawet pobieżna analiza tej definicji pozwala wyróżnić w niej trzy podstawowe zadania stawiane
logistyce, a mianowicie:
·ð koordynacjÄ™ przepÅ‚ywu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych do konsu-
mentów
·ð minimalizacjÄ™ kosztów tego przepÅ‚ywu
·ð podporzÄ…dkowanie dziaÅ‚alnoÅ›ci logistycznej wymogom obsÅ‚ugi klienta.
3. Podstawowe fazy i kierunki rozwoju logistyki.
Fazy rozwoju logistyki Rok ( lata ) Kierunki rozwoju logistyki
1 2 3
Faza startu i budzenia siÄ™ II poÅ‚owa lat ·ð Logistyka (dystrybucja fizyczna) jako funkcja
 logistyki w USA 50 pomocnicza i podrzędna wobec produkcji
·ð Identyfikacja czÄ…stkowych i rozproszonych w
przedsiębiorstwie operacyjnych czynności dys-
trybucji fizycznej
Faza definiowania i koncep- ·ð Pierwsza monografia w USA poÅ›wiÄ™cona logi-
tualizacji teorii logistyki oraz styce (E.Smykay, D.Bowersox, F.Mossman)
pierwsze próby jej zastoso- 1960/61 ·ð Zdefiniowanie i zastosowanie w USA koncepcji
wania w praktyce  Bussines Logistics , obejmujÄ…cej szerokie
1964 spektrum logistyki przedsiębiorstwa
(J.Heskett, D.Bowersox)
·ð Pierwsze monografie w RFN i Anglii z zakresu
1970 logistyki przedsiębiorstwa (L.Poth, W.Kirsch,
R.Wentworth)
·ð Zdefiniowanie zaÅ‚ożeÅ„ i struktury logistyki
1972 marketingowej oraz próby jej systemowej
i następne identyfikacji (RFN: H.Pfohl, P.Traumann,
Faza zmian priorytetów i Szwajcaria: J.Krulis-Randa)
kreowania podstawowych 1977 ·ð Logistyka jako systemowa determinanta
wymiarów zintegrowanej i następne sprawności i efektywności (J.Krulis-Randa,
logistyki (rozszerzenie roli 1978 G.Ihde)
logistyki) i nastÄ™pne ·ð Logistyka jako koncepcja i metoda zarzÄ…dzania
(D.Bowersox, M.Maus, Council of Logistics Ma-
nagement)
·ð Logistyka jako instrument planowania i dziaÅ‚a-
nia strategicznego na rynku (R.Shapiro,
J.Heskett, W.Drechsler)
·ð Logistyka jako funkcja organizacji przedsiÄ™-
1984 biorstwa (W.Kirsch, H.Pfohl)
i nastÄ™pne ·ð Koncepcja zintegrowanej logistyki w skali
przedsiębiorstwa oraz całego łańcucha dostaw
i rynku: łańcuchy logistyczne, integracja sys-
Faza dynamicznego rozwoju 1987 temów logistycznych (H.Pfohl, M.Kleer)
logistyki jako zintegrowanej i nastÄ™pne ·ð Logistyka jako potencjaÅ‚ wzrostu wydajnoÅ›ci i
koncepcji zarządzania korzyści ekonomiczno-rynkowych w aspekcie
przedsiębiorstwem i układu strategicznym (F.Gerstenberg, M.Duerler,
powiÄ…zaÅ„ rynkowych (po- 1989 W.Delfmann, H.Klöpper)
wszechne wykorzystanie i nastÄ™pne ·ð Logistyka jako orientacja i komponent zinte-
walorów logistyki w prakty- growanego zarządzania przedsiębiorstwem
ce) 1990 (P.Fey, J.Weber, M.Duerler, H.Klöpper,
i następne
W.Darr)
·ð Rozwój zintegrowanych strategii logistycznych
- strategie poziome i pionowe powiązań logi-
1993
stycznych (H.Baumgarten)
i następne
·ð Internacjonalizacja (globalizacja) struktur i
działań logistycznych: Euro-Logistyka; koope-
racja z partnerami rynku w łańcuchu logi-
stycznym (wzrost możliwości i zdolności czer-
pania korzyści rynkowych - efektów synergicz-
nych); integracja poprzez systemy informa-
tyczne (B.Tietz, O.Hirschach, M.Duerler,
D.Bowersox)
4. Procesy logistyczne.
W warunkach współczesnej gospodarki przepływy fizyczne są szczególnie złożone, a
sterowanie tymi procesami wymaga odpowiednich informacji i ich przetwarzania w celu decy-
zyjnego wspomagania menadżerów. Można więc powiedzieć, że współczesne rozumienie proce-
sów logistycznych to integracja strumieni realnych i informacyjnych, to patrzenie na procesy
gospodarcze przez pryzmat przepływu tych strumieni, ich płynności i kosztów im towarzyszą-
cych.
Do podstawowych składników procesów logistycznych należy zaliczyć:
·ð procesy przepÅ‚ywu dóbr rzeczowych
·ð procesy informacyjno-decyzyjne
·ð zapasy
·ð infrastrukturÄ™ strumieni logistycznych
·ð koszty procesów logistycznych.
4.1 Przepływy rzeczowe.
Procesy gospodarcze to nieustanny przepływ produktów, zapoczątkowany pozyskiwa-
niem dóbr materialnych z przyrody i przebiegający przez kolejne fazy przetwarzania, transpor-
tu, manipulacji itd., aż do finalnych odbiorców (konsumentów bądz
inwestorów). Przepływ ten
tylko wyjątkowo bywa ciągły. Regułą bowiem są przerwy w przepływie, zachodzące w zarówno
w skali całej gospodarki, jak i pojedynczego przedsiębiorstwa. W rezultacie, na styku poszcze-
gólnych strumieni powstają zapasy. Są one wynikiem niepokrywania się czasu i intensywności
strumieni dostaw i sprzedaży. Obok tej podstawowej funkcji zapasów występują jeszcze inne,
jak np.: kompletacja asortymentowa, stała gotowość zaspokajania potrzeb klientów, sezono-
wość sprzedaży, względy technologiczne.
Niekiedy za integralny składnik procesów logistycznych uważa się także strumienie pie-
niężne (cash flow). W strumieniach pieniężnych, z punktu widzenia procesów logistycznych,
istotne są następujące elementy: negocjacje dot. cen zakupu i sprzedaży, kontrola zgodności
płaconych i uzyskanych cen z wcześniejszymi ustaleniami, terminowość zapłaty za dostarczone
produkty, ewentualne obliczenia i wyegzekwowanie skutków nieterminowej zapłaty.
Tak więc jako składnik procesów logistycznych należy traktować tylko te elementy prze-
pływów pieniężnych, które w sposób bezpośredni łączą się z przepływem fizycznym, a więc
zapłatą za dostawy.
4.2 Procesy informacyjne.
Ważnym składnikiem procesów logistycznych są strumienie i zasoby informacji. Od-
zwierciedlają one przepływ i stan zasobów rzeczowych i jednocześnie są wykorzystywane w
sterowaniu procesami przepływu.
Informacje muszą być gromadzone, odpowiednio klasyfikowane, kodowane i
wykorzystywane w procesach decyzyjnych.
Podstawowe składniki procesów informacyjnych logistyki stanowią:
·ð systemy kodowania i identyfikacji produktów oraz surowców, materiałów, wyrobów goto-
wych , towarów,
·ð dokumentacja przepÅ‚ywu: dowody przyjÄ™cia i wydania, faktury, dyspozycje, listy przewozo-
we, specyfikacje itp.,
·ð systemy kodowania dokumentów, kontrahentów, wewnÄ™trznych komórek organizacyjnych,
stanowisk pracy itp.,
·ð systemy obiegu dokumentów i instrukcje ich wypeÅ‚niania,
·ð przetwarzanie informacji oraz ich grupowanie i agregowanie w różnych przekrojach czasu,
odpowiednio do potrzeb realizacji różnych funkcji decyzyjnych,
·ð Å›rodki techniczne i programy komputerowe emisji, gromadzenia, przetwarzania i przesyÅ‚ania
informacji.
W omawianych przepływach mamy do czynienia z informacjami sterującymi i regulują-
cymi przepływy rzeczowe, a także - sprawozdawczo-kontrolnymi.
Pierwsze z nich przebiegają w kierunku przeciwnym do przepływów rzeczowych. Biorą
one swój początek na rynku i mają postać prognoz popytu bądz
zamówień odbiorców.
Informacje te podlegają następnie odpowiedniej transformacji. Wynikiem tej transfor-
macji sÄ… plany, programy i harmonogramy produkcyjne. Informacje o zamierzeniach produk-
cyjnych przepływają następnie do fazy zaopatrzenia, umożliwiając opracowanie planów potrzeb
materiałowych. Plany te stanowią podstawę do sporządzania planów zakupu, przybierając w
rezultacie formę zamówień, umów itp. kierowanych na rynek.
Z kolei informacje sprawozdawczo-kontrolne, jako towarzyszące przepływają zgodnie z
kierunkiem przebiegu procesów rzeczowych. Odzwierciedlają one realizację wcześniejszych
decyzji planistycznych.
4.3 Infrastruktura procesów logistycznych.
Procesy fizycznego przepływu produktów i utrzymywanie zapasów, a także związane z
nimi systemy informacyjno-decyzyjne wymagają zastosowania szerokiej i różnorodnej gamy
środków technicznych. Środki te i sposoby ich wykorzystania tworzą infrastrukturę procesów
logistycznych. Powinna ona umożliwić efektywną realizację wszystkich podstawowych funkcji
logistyki.
Na infrastrukturę procesów logistycznych składają się:
·ð Å›rodki transportu i manipulacji, sÅ‚użące do przemieszczania produktów miÄ™dzy przedsiÄ™bior-
stwami, a także wewnątrz nich,
·ð budynki i budowle magazynowe, umożliwiajÄ…ce skÅ‚adowanie i ochronÄ™ zapasów oraz nie-
zbędne wyposażenie magazynów,
·ð opakowania produktów, stanowiÄ…ce nie tylko ochronÄ™, ale czÄ™stokroć warunkujÄ…ce ich prze-
mieszczanie, transport i manipulacje,
·ð Å›rodki przetwarzania informacji, na które skÅ‚ada siÄ™ wiele urzÄ…dzeÅ„ i ich systemów oraz od-
powiednich programów.
4.4 Koszty procesów logistycznych.
Traktowane kompleksowo koszty logistyki w przedsiębiorstwie produkcyjnym składają
się z następujących elementów:
·ð kosztów fizycznego transferu dóbr, czyli kosztów transportu zewnÄ™trznego i wewnÄ™trznego,
obejmujących koszty wynikające ze zużycia sprzętu (amortyzacja) lub z opłat za usługi ze-
wnętrzne oraz kosztów robocizny,
·ð kosztów magazynowania dóbr (zapasów) objÄ™tych analizowanym systemem logistycznym
we wszystkich ogniwach ich  postoju ,
·ð pozostaÅ‚ych kosztów utrzymania zapasów, zwÅ‚aszcza wynikajÄ…cych z zamrożenia Å›rodków
finansowych i uzyskiwanego na ten cel kredytu.
·ð kosztów organizacji i funkcjonowania transferu informacji zwiÄ…zanych z funkcjonowaniem
systemu,
·ð kosztów organizacji systemu i kontroli jego dziaÅ‚ania.
5.Logistyczne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem.
Nowe koncepcje logistyczne tworzą nową jakość zarządzania. Przebieg realnych proce-
sów, podporządkowany jest naczelnej strategii przedsiębiorstwa, umocnieniu jego pozycji na
rynku i maksymalizacji zysku w długim okresie czasu.
5.1 Koncepcja Lean Management.
Koncentruje się ona przede wszystkim na przyspieszeniu przepływów materiałów, re-
dukcji zbędnych funkcji i przechodzeniu do tzw. szczupłego przedsiębiorstwa.
Wiele elementów różni koncepcję lean, tj. przedsiębiorstwo szczupłe od rozwiązań tra-
dycyjnych. DotyczÄ… one technologii, organizacji produkcji, zarzÄ…dzania, personelu oraz funkcji
kierowniczych.
Cechy przedsiębiorstwa
tradycyjnego i  odchudzonego
Przedsiębiorstwo tradycyjne Przedsiębiorstwo  szczupłe
zakłady wyspecjalizowane zakłady o elastycznych procesach wytwórczych
skomplikowane, drogie i wysokodajne maszy- tanie maszyny z prostą obsługą
ny
duże straty czasu z racji zmiany oprzyrządo- małe straty czasu na zmianę oprzyrządowania
wania
zamrożenie kapitałów w drogich seriach pro- krótkie serie zgodne z potrzebami odbiorców
dukcyjnych
sztywna organizacja elastyczna organizacja produkcji dostosowana
do potrzeb
duża ilość informacji i długie drogi ich przebie- informacja selektywna, zorientowana na kon-
gu kretne cele, krótkie drogi jej przebiegu
Założenia koncepcji Lean Production dotyczą:
1. pracy w grupach i w zespołach,
2. delegowania odpowiedzialności na najniższy szczebel,
3. decentralizacji realizacji wszystkich zadań i funkcji, szczególnie w obszarach odpowiedzial-
nych za powstawanie kosztów pośrednich,
4. konsekwentnej likwidacji pośrednich szczebli zarządzania - spłaszczania struktur organiza-
cyjnych,
5. racjonalizacji i automatyzacji przebiegów procesów,
6. konsekwentnego obniżania kosztów,
tworzenia intensywniejszych, wielopłaszczyznowych powiązań komunikacyjnych.
5.2 Koncepcja Just - in - Time.
Koncepcja JIT, znana również pod japońską nazwą Kanban, zakłada, że koszty dostawy
powinny być niewielkie, a firmy powinny zamawiać towary bardzo często w celu zminimalizo-
wania kosztów utrzymania zapasów.
Kanban postrzega zapasy jako marnotrawstwo, podczas gdy tradycyjne sÄ… traktowane
jako ubezpieczenie.
Tradycyjne zarzÄ…dzanie zapasami kontra filozofia Just-in-Time
(postawy i zachowania)
Czynnik Tradycyjny system JIT (Kanban)
1. Zapasy majÄ…tek (aktywa) zobowiÄ…zania (pasywa)
Zapas bezpieczeństwa tak nie
2. Cykl produkcyjny długi krótki
Czas przestawiania linii dłuższy zredukowane do minimum
prod. wyeliminowane minimalne, lecz niezbędne
3. Kolejki dowolny krótszy
4. Czas dostawy ważna 100%
5. Jakość części procesu
Inspekcja (nadzór) przeciwnicy partnerzy
6. Dostawcy/odbiorcy wielu jeden
Dostawcy
Według Japończyków kluczem do redukcji zapasów jest spojrzenie na dostawców jako
na partnerów w procesie produkcji. Na tej podstawie przyjęli oni 10 zasad zarządzania zapa-
sami w systemie Kanban, które odnoszą się do dostawców:
1. Dostawcy są zachęcani do lokowania swoich firm blisko odbiorcy, co redukuje koszty trans-
portu i czas dostawy.
2. Dostawy są realizowane w małych partiach, a wysyłki są częste - kilkakrotne w ciągu dnia.
3. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca, które zobligowany jest je tworzyć.
4. Obowiązuje generalna reguła - raczej jeden dostawca niż dwóch lub więcej.
5. Dostawca będący dla firmy-klienta jedynym z
ródłem części, podzespołów lub produktów
cieszy się u niego większymi względami pozwalającymi mu rozwinąć biznes.
6. Dostawcy z większymi uprawnieniami mogą często sami redukować swoje własne dostawy i
koszty zapasów.
7. Być wybranym jako jedyne z
ródło dostawy oznacza uzależnić od siebie sukces firmy-
odbiorcy. Dostawcy muszą więc oferować możliwie najniższe ceny, wysoką jakość i szybko
odpowiadać na potrzeby produkcyjne.
8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego i finansowego wsparcia firmom-dostawcom, umożli-
wiając ich rozwój i zapewniając sobie w ten sposób wysoką jakość, niskie koszty dostaw
części lub produktów.
9. Jakość jest wymagana, a nie sprawdzana przez odbiorców. Jakość części i produktów jest
wymagana przez odbiorców i osiągana przez dostawców, ponieważ istnieje ścisłe ekono-
miczne uzależnienie dostawców i odbiorców i nie ma zapasów na powtarzanie produkcji.
10. Między firmą-odbiorcą a jej dostawcą istnieje ścisła więz
, wyrażająca się w formie zamknię-
tej kooperacji, koordynacji i pełnego zaufania.
Można wyróżnić dwie główne korzyści płynące z zastosowania systemu Just-in-Time w
firmie. Pierwsza pozwala zredukować poziom posiadanych zapasów materiałów i części do pro-
dukcji w dowolnym czasie. Przy wysokich kosztach utrzymywania zapasów, redukcja poziomu
wsadu do produkcji może stanowić główny element w programie redukcji kosztów. Oznacza to
mniejsze nakłady zamrożone w zapasach, mniejszą przestrzeń magazynową i mniejsze zużycie
fizyczne zapasów.
Drugą korzyścią systemu Just-in-Time jest kontrola jakości. W tradycyjnym systemie
zapasów, tj. z wysokim poziomem zapasów, wadliwy wsad produkcyjny mógł być składowany
w magazynie przez miesiące zanim problemy z jakością zostały wykryte.
Wiele uważanych dziś za typowo japońskie koncepcje zarządzania logistycznego, w tym
Just-in-Time, miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Znacznie wcześniej niż Japoń-
czycy, potrzebę działania wg. zasad Just-in-Time rozumiał i starał się realizować Henry Ford,
który w swoich wspomnieniach pisał:  Dostrzegaliśmy, że kupowanie materiałów powyżej ak-
tualnego zapotrzebowania nie jest opłacalne (...), jeśli moglibyśmy być pewni idealnego trans-
portu, a przepływ materiałów odbywałby się bez zakłóceń, nie byłoby potrzeby ich kupowania
na zapas .
6. Efektywność logistyki.
Celem wprowadzania sprawnie działających rozwiązań logistycznych, jest zarówno bez-
pośrednia minimalizacja kosztów, jak i - pośrednio - uzyskanie innych efektów usprawniają-
cych funkcjonowanie firmy jako łańcucha logistycznego i poprawę jej wizerunku na rynku.
Przyjmuje się, że efekty te dotyczą najczęściej:
·ð skrócenia czasu przepÅ‚ywu dóbr oraz produkcji wyrobu,
·ð zmniejszenia poziomu zapasów,
·ð lepszego wykorzystania potencjaÅ‚u produkcyjnego przedsiÄ™biorstwa,
·ð zwiÄ™kszenia elastycznoÅ›ci produkcji, rozumianego jako uÅ‚atwienie wprowadzania zmian
asortymentowych, wymagających m.in. zmian w strukturze zaopatrzenia materiałowego.
7. Wpływ stosowania logistyki na funkcjonowanie rynku.
Rozszerzanie zastosowań logistyki wywiera zróżnicowany wpływ na funkcjonowanie ryn-
ku i działanie tradycyjnie rozumianego mechanizmu rynkowego. Wpływ ten dotyczy przede
wszystkim:
·ð wyzwolenia, a nastÄ™pnie utrwalenia w  mentalnoÅ›ci podmiotów gospodarczych objÄ™tych
określonymi łańcuchami i systemami logistycznymi tendencji do utrzymywania trwałości
powiązań nawet wówczas, gdy zasady postępowania wynikające z mechanizmu rynkowego
podpowiadają ich zmianę. Na tym tle występuje ograniczenie wpływu konkurencji jako tra-
dycyjnego czynnika motywacji takich zmian,
·ð wzglÄ™dnej stabilizacji cen wewnÄ…trz wielopodmiotowych systemów logistycznych
·ð wymuszania postÄ™pu technicznego w zakresie opakowaÅ„, transportu, organizacji i techniki
przeładunków, a także zastosowań informatyki w ewidencji i kontroli dostaw w ramach
podmiotów objętych określonymi systemami logistycznymi,
·ð wyrównywania poziomu jakoÅ›ci produktów objÄ™tych danym systemem logistycznym
·ð postÄ™powania tendencji do częściowej lub caÅ‚kowitej integracji kapitaÅ‚owej, a niekiedy także
organizacyjnej podmiotów gospodarczych objętych określonymi systemami logistycznymi,
·ð utrwalania i rozszerzania tendencji do zmniejszania udziaÅ‚u poÅ›redników handlowych w ob-
rocie surowcowo-materiałowo-kooperacyjnym na rzecz rozwoju powiązań bezpośrednich
między producentami (zwiększanie udziału obrotu bezpośredniego).
8. Wal - Mart  przykład wykorzystania logistyki w strategii firmy.
Doskonałym przykładem wykorzystania logistyki w strategii opartej na zdolnościach jest
historia zwycięstwa firmy Wal-Mart nad Kmartem w USA.
W 1979r. Kmart był liderem sektora domów towarowych stosujących niskie ceny (skle-
pów dyskontowych), branży, którą sam stworzył. Z 1891 sklepami i średnią przychodów na
sklep sięgającą 7,25 miliona dolarów Kmart uzyskał korzyści wielkiej skali. W tym czasie Wal-
Mart był małym detalistą na południu USA z 229 sklepami i średnią przychodów na sklep równą
połowie osiąganej przez Kmarta. W ciągu następnych 10 lat Wal-Mart przekształcił siebie i
branżę. Zwiększał obroty o 25% rocznie i osiągał najwyższą sprzedaż na jednostkę powierzch-
ni, najwyższą rotację zapasów i najwyższy poziom zysków. W 1989r. rentowność sprzedaży tej
firmy przed opodatkowaniem wynosiła 8% i była dwa razy większa niż wskaz
nik Kmarta. DziÅ›
Wal-Mart jest największym i najbardziej zyskownym detalistą na świecie.
y
ródłem sukcesu Wal-Martu była koncentracja na zaspokojeniu potrzeb klienta. Cele firmy były
proste do sformułowania i trudne do realizacji: zapewnić klientom dostęp do dobrych jakościo-
wo towarów, zapewnić tę dostępność wtedy, gdy klienci jej potrzebują, uzyskać strukturę kosz-
tów pozwalającą konkurować cenami i zapewnić sobie reputację firmy wiarygodnej. Kluczem do
osiągnięcia tych celów było uczynienie punktu centralnego strategii ze sposobu uzupełniania
zapasów. Zastosowano tu technikę logistyczną określono jako cross-docking. W tym systemie
towary są stale dostarczane do magazynów Wal-Martu, gdzie są selekcjonowane, przepakowy-
wane i wysyłane do sklepów bez tworzenia jakichkolwiek zapasów. Firma uzyskuje korzyści
wynikające z pełnego wykorzystania środków transportu - wielość partii zakupywanych towa-
rów odpowiada ładowności samochodów - i unika kosztów magazynowania oraz kosztów zwią-
zanych z nim operacji. W Wal-Marcie 85% towarów przepływa przez hurtownie bez składowa-
nia, podczas gdy w Kmarcie dotyczy to tylko 50%.To obniża koszty o 2-3% i pozwala na sto-
sowanie niskich cen. Niskie ceny zwiększają sprzedaż i ułatwiają przewidywanie popytu, co
prowadzi do eliminacji nadmiernych zapasów, braku towarów w magazynie i w sumie do wyż-
szych zysków.
Drugim kluczowym składnikiem logistycznej infrastruktury Wal-Martu jest szybki i od-
powiedzialny system transportowy. 19 centrów dystrybucyjnych firmy jest obsługiwanych przez
prawie 2000 własnych ciężarówek. To pozwala na przewozy z magazynu do sklepu w czasie
krótszym niż 48 godzin i na uzupełnianie półek sklepowych dwa razy w tygodniu, podczas gdy
norma w branży to raz na dwa tygodnie.
Wal-Mart potrafił połączyć wysoką jakość oferty z niskimi cenami dla klientów. Niskie
koszty firma zawdzięcza szybkim przepływom, wysokiej rotacji zapasów, dużej sprzedaży na
metr kw. powierzchni sklepu i dużym, korzystnym zakupom. W Wal-Marcie szczególne znacze-
nie przywiązuje się do wymiany informacji i doświadczeń, a w tym do wymiany w ramach kon-
taktów bezpośrednich. Wal-Mart organizuje regularne nagrody dla swych menadżerów i popiera
wszystkie formy nieformalnych kontaktów między osobami zarządzającymi sklepami, zakupa-
mi, centrami dystrybucji, transportem itd. Doskonały przepływ informacji i pomysłowe systemy
motywacji pracowników są bez wątpienia atutem strategicznym firmy. Jednocześnie są to
czynniki, które umożliwiły doprowadzenie systemu logistycznego Wal-Martu do doskonałości.
Bibliografia:
Frederick J. Beier, Krzysztof Rutkowski  Logistyka , SGH - Warszawa 1995
Zdzisław Sariusz-Wolski, Czesław Skowronek  Logistyka - poradnik praktyczny , Centrum In-
formacji Menadżera - Warszawa 1995
Tadeusz Wojciechowski  Marketing i logistyka na rynku środków produkcji , Państwowe Wy-
dawnictwo Ekonomiczne - Warszawa 1995
Piotr Blaik  Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem , Polskie Wy-
dawnictwo Ekonomiczne - Warszawa 1996
Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 9/1996, nr 3/1997, nr 4/1997
Logistyka nr 3/1996