4544139195

ekwiwalentnego substytutu. Jednocześnie firmy mogą podejmować różne działania w celu zmniejszenia mobilności czy imitowalności zasobu.²⁶

Z podejściem zasobowym nierozłącznie związana jest również koncepcja kluczowych kompetencji. Jej autorzy - C.K. Prahalad i G. Hamel - w opublikowanym w 1990 roku artykule pt. „The core competence of the Corporation” postulują wykorzystanie unikalnej kombinacji zasobów, reprezentujących kluczowe siły i umiejętności (kluczowe kompetencje) przedsiębiorstwa w procesie budowania przewagi konkurencyjnej.²⁷ To właśnie połączenie kluczowych zasobów i kompetencji pozwala na zbudowanie przewagi konkurencyjnej i dostarczenie wartości dla akcjonariuszy, zgodnie z przyjętym celem działalności przedsiębiorstw. Stwierdzenie to obrazuje współczesny model przewagi konkurencyjnej (rysunek 3).

Rys. 3. Współczesny model przewagi konkurencyjnej

Źródło: Szymura-Tyc Maja. Zarządzanie przez wartość dla klienta - budowa wartości firmy. On linę. Dostęp 15.08.2009. http://\v\v\v.zti.com.pl/instytut/pp/referaty/ref4_full.html.

Kluczowe zasoby i kompetencje, wpływając na poziom postrzeganych przez klientów korzyści, przyczyniają się do ich zwiększonej satysfakcji. Kompetencje te mogą obejmować technologię, know-how, krótki czas dostawy, zaangażowanie pracowników, bliskie stosunki z dostawcami i odbiorcami, etc. Pozwalają one przedsiębiorstwu na zbudowanie pozytywnego wizerunku oraz lojalnego grona klientów, co w konsekwencji pozwala na osiągnięcie i utrzymanie przewagi na rynku. Przewaga konkurencyjna oznacza bowiem dostarczenie nabywcom większej wartości dodanej niż konkurenci.²⁸ Z kolei zdobyta przewaga, generując ponadprzeciętną rentowność, przyczynia się do zwiększenia wartości dla akcjonariuszy.

²⁶    Ibid., s. 5-6.

²⁷    Red. Suszyński Cezaty, op. cit., s. 313.

²⁸    Ibid., s. 127-128.

16