4544139820

procesem systematycznym, należącym do zakresu obowiązków kadry kierowniczej. Sprawowanie tej funkcji nie jest możliwe bez dostarczania menedżerom dokładnej i istotnej informacji o bieżącym zaawansowaniu przydzielonych danej jednostce zadań. Takiej infonnacji nie zapewni rachunkowość finansowa, jeżeli jej organizacja, a w szczególności zakładowy plan kont nie będzie dostosowany do potrzeb informacyjnych kadry kierowniczej, a obieg dokumentów skrócić do niezbędnego minimum ich przetwarzanie w poszczególnych komórkach³⁵.

Brak uregulowań prawnych w zakresie rachunkowości zarządczej stwarza duże możliwości w zakresie jej organizacji w przedsiębiorstwach. Ta organizacja nie może być szablonowa (identyczna lub podobna w różnych organizacjach). Trzeba zwracać uwagę na użyteczność informacji dla konkretnych stanowisk kierowniczych. Szczegółowość i zakres tej informacji dostępnej dla poszczególnych menedżerów powinien być dostosowany do zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Oznacza to, że informacja zarządcza musi być odpowiednio wyselekcjonowana i podana w formie zrozumiałej przez jej adresatów. Ma ona wpływać na zachowanie kadry kierowniczej³⁶. W przeciwnym razie będzie ona przez jej odbiorców ignorowana, a skutkiem wprowadzenia systemu rachunkowości zarządczej może być wzrost kosztów zarządzania, a nie poprawa efektywności. Doświadczenia wielu przedsiębiorstw, w tym amerykańskich wskazują, że dla wielu menedżerów niższych szczebli zarządzania nie są zrozumiale nie tylko cele końcowe przedsiębiorstwa oraz wynikające z nich zadania i kryteria oceny ich wykonania³⁷.

Ważne jest więc, by każdy menedżer otrzymywał nie tylko informację zrozumiałą, lecz tylko taką która jest mu konieczna do podejmowanych przez niego decyzji oraz kontroli wyników ich realizacji. Nadmiar informacji jest równie niekorzystny jak i jej niedobór. Przy nadmiarze konieczna jest ich selekcja, by dotrzeć do tych, które są dla decydentów istotne. Informacje źle dobrane, niewłaściwie przetworzone, niedostosowane do charakteru decyzji, nie uwzględniające okoliczności zewnętrznych, mogą uniemożliwić podjęcie decyzji najkorzystniejszych lub też być przyczyną podjęcia decyzji błędnej.

Ważną rolę w tym zakresie spełniają specjaliści od rachunkowości zarządczej, którzy powinni umieć dobierać właściwie mierniki zadań i kryteria ich oceny, analizować i raportować w sposób zrozumiały dla kadry zarządzającej. Od specjalistów rachunkowości zarządczej oczekuje się pomocy przy rozwiązywaniu takich problemów jak: ocena opłacalności produktów, usług i optymalizacja struktury asortymentowej sprzedaży, poziom ceny, który można zaakceptować przy przyjmowaniu dodatkowych zleceń produkcyjnych w warunkach niepełnego wykorzystania

³⁵    Problem organizacji rachunkowości finansowej szeroko opisano w pracy K. Winiarska (red). Organizacja rachunkowości, wyd. PWE, Warszawa 2011.

³⁶    Por: J. J. Glynn, J. Perrin, M. P. Muiphy, Rachunkowość... op. cit., s. 242.

³⁷    Por: L. Pietrewicz, Pułapki zarządzania wartością, „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 2008, nr 2.

20