16553

MODEL ADMINISTRACYJNY:

Nie dyktcje, jak należy podejmować decyzje, ale opisuje faktyczny sposób ich podejmowania.

-    ograniczona racjonalność - koncepcja, zgodnie z którą podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje. Ograniczają ich również mniej niż kompletne informacje i niepełna wiedza.

-    zadowalanie się - skłonność do poszukiwania rozwiązań dopóki nie znajdzie się wariant spełniający minimalny standard wystarczalności (zamiast przeprowadzać wyczerpujące poszukiwania najlepszego możliwego rozwiązania). Wynika to z faktu że menedżerowie nie chcą pomijać własnych motywów (np. niechęć do marnowania czasu na podejmowanie decyzji) lub mogą być niezdolni do rozważenia i oceny wielkiej liczby możliwości i kryteriów oceny. W sytuacjach decyzyjnych często dochodzą również do głosu względy subiektywne i osobiste.

SIŁY POLITYCZNE W PODEJMOWANIU DECYZJI:

Szczególnie ważny dla podejmowania decyzji element to koalicja - nieformalny sojusz jednostek lub grup utworzony do osiągania wspólnego celu. Ten wspólny cel jest często preferowanym wariantem decyzji. Oddziaływanie koalicji może być korzystne (np. wprowadzenie organizacji na ścieżkę skuteczności i rentowności) i niekorzystne (np. zdławienie dobrych w założeniu strategii i decyzji). Menedżerowie muszą wiedzieć, kiedy posłużyć się koalicjami, jak ocenić, czy dobrze służą one interesom organizacji oraz jak ograniczyć ich niekorzystne skutki.

INTUICJA I NARASTANIE ZAANGAŻOWANIA:

Intuicja - wewnętrzne przekonanie o czymś, nie oparte na świadomym rozumowaniu. Jest ono raczej oparte na wieloletnim doświadczeniu i wprawie w podejmowaniu decyzji w podobnych syt. Narastanie zaangażowania - obstawanie przy podjętej decyzji nawet wtedy, gdy okazuje się ona błędna. Nie powinni jednak zbyt szybko wycofywać się z pozornie błędnej decyzji.

SKŁONNOŚĆ DO RYZYKA A PODEJMOWANIE DECYZJI

Skłonność do ryzyka - zakres, w jakim podejmujący decyzje gotów jest ponosić ryzyko wiążące się z tą decyzją. Niektórzy menedżerowie podejmują każdą decyzję z najwyższą ostrożnością. Próbują trzymać się modelu racjonalnego i są bardzo konserwatywni w tym, co robią. Tacy menedżerowie mają większe szanse na uniknięcie pomyłek i rzadko też podejmują decyzje prowadzące do wielkich strat. Inni menedżerowie są skrajnie agresywni w podejmowaniu decyzji i bardziej gotowi do ponoszenia ryzyka. Opierają się mocno na intuicji, szybko podejmują decyzje. Mają jednak większe szanse na odniesienie dużych sukcesów w wyniku podjętych decyzji, ale też częściej ryzykują ponoszenie dużych strat. Głównym czynnikiem wyzwalającym skłonność do ryzyka na różnym poziomie jest kultura organizacji.

ETKA A PODEJMOWANIE DECYZJI

Etyka indywidualna to osobiste przekonania na temat tego. co jest zachowaniem słusznym i niesłusznym. Menedżer musi pamiętać, że jego osobiste przekonania wpływają na decyzje.

Grupowe i zespołowe podejmowanie decyzji w organizacjach

W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje podejmowane są przez grupy. Formy grupowego i zespołowego podejmowania działań:

Grupy I zespoły interaktywne - ich członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzgadniają wybór najlepszego rozwiązania. Najbardziej rozpowszechniona forma. Podjęcie decyzji zleca się grupie istniejącej (wydziały funkcjonalne, regularne grupy robocze albo stałe komitety) lub nowo powołanej. Zaleta: wzajemne oddziaływania ludzi często wywołują i inspirują nowe pomysły i sprzyjają porozumienia Wada: zbyt wielką rolę mogą odgrywać czynniki polityczne.

Grupy delfickle - grupa niezależnych od siebie ekspertów wydaje opinię, każdy z nich wypowiada się wyłącznie we własnym imieniu. Następnie ich poglądy zostają przedstawione łącznie i niejako uśrednione. Czas. koszty i wymagania logistyczne techniki delfickiej wykluczają jej użycie do podejmowania rutynowych, codziennych decyzji, jednak z powodzeniem była wykorzystywana do prognozowania przełomów.

Grupy nominalne - członkowie tej grupy spotykają się. nie ma jednak możliwości swobodnej dyskusji. Najczęściej są wykorzystywane do opracowywania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. Członkom grupy przedstawia się zarys problemu i prosi, by z osobna spisali możliwie największą liczbę rozwiązań. Przedstawiają później swoje pomysły, odbywa się dyskusja.

Zalety grupowego i zespołowego podejmowania decyzji:

-    dostępnych jest więcej informacji i wiedzy.

-    może powstać więcej wariantów.

-    prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznie przyjętej decyzji.

-    może dojść do poprawy w komunikowaniu się

-    na ogół podejmowane są lepsze decyzje.

Wady grupowego i zespołowego podejmowania decyzji:

-    proces trwa dłużej - jest kosztowniejszy.

-    mogą się pojawić decyzje kompromisowe, wynikające z niezdecydowania.

-    grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę.

-    może się pojawić myślenie grupowe (dążenie do konsensusu, nie najlepszej decyzji).

Menedżerowie w rozmaity sposób mogą się przyczyniać do wzrostu skuteczności grupowego i zespołowego podejmowania decyzji. Przede wszystkim muszą być po prostu świadomi zalet i wad tego rozwiązania. Czas i koszty można utrzymywać pod kontrolą, ustalając nieprzekraczalny termin

2