22613

w 1990 r. jako prezesa i dyrektora naczelnego Davida Johnsona z Gerber Products Co. i upoważnił go do wstrząśnięcia firmą i wyrwania jej z marazmu.

David Johnson pełnił swoją funkcję do 1997 r. Pod jego kierownictwem wyniki firmy przyniosły ogromną poprawę, wartość finny zwiększała się średnio o 23% rocznie. W 1997 r. Johnson został mianowany Dyrektorem Roku w Stanach Zjednoczonych Ameryki. Klucz do zasadniczej zmiany - jak mówił Johnson - tkwi w tym, że koncentruje on cala działalność firmy na realizacji nadrzędnego celu, tj. na systematycznym osiąganiu większego przyrostu wpływów netto niż konkurencja. Jolmson jest przekonany, że najważniejszym pojedynczym kryteriiun efektywności są zyski akcjonariuszy i dlatego uważa, że najwłaściwsze jest uznanie wpływów netto za centralny cel operacji finny. W całej filmie rozwieszono tablice wyników, pokazujące przyrost wpływów Campbella w porównam u z innymi finnami w przetwórstwie żywności. Wisiały one w biurach centrali, w fabrykach, w magazynach i ośrodkach dystrybucji. Chodziło o to, aby nieustaiuiie przypominać pracownikom, co dyrektor naczelny uznaje za ważne dla finny. Oczywiście, Joluison wykorzystywał również inne cele, wszystkie jednak zostały opracowane z myślą o wspomaganiu nadrzędnego celu - wzrostu dochodów. David Johnson zastosował strategię tumaround skoncentrowaną na czterech strategicznych zasadach: budowanie bogactwa akcjonariuszy poprzez wzrost dywidend i zysków kapitalowycli, wykorzystanie silnej i legendarnej maiki, wzmocnienie zasobów ludzkich i organizacyjnych, a także utrzymanie niezależności firmy przed zewnętrznymi przejęciami. Johnson co kwartał np. ustalał cele w zakresie wzrostu zysków na jedną akcję, zyskowności i ogólnego wzrostu przychodów. Kladl również nacisk na wzrost udziału finny w rynku. Pragnął on zwiększyć udział w rynku puszkowanych zup firmy Campbell w Stanach Zjednoczonych do 90%. Dyrektor naczelny kład również nacisk na wzrost w skali międzynarodowej. Mimo, że finna osiągała dobre wyniki na rynku krajowym, spizedaż międzynarodowa nie przynosiła oczekiwanych efektów. Jolmson zdawał sobie sprawę, że ciężko będzie doścignąć liderów rynku, takich jak Nestle i Heinz w Europie, jednak sądził, że rynek azjatycki dopiero zaczyna dostrzegać przetworzoną żywność i jest dla firmy ogromną szansą. Campbell Soup Co. rozpoczęło współpracę z firmą Cheong Clian (Hup Kee) Sdn. tworząc spółką joint ventures. Firma zainwestowała w zakłady produkcyjne oraz sieć dystrybucji w tym regionie.

Joluison aby stworzyć motywację dla swojego zespołu powiązał zachęty finansowe z osiąganiem wyznaczonych celów. Menadżerowie wyższego szczebla mogli uzyskiwać znaczne premie związane z osiągnięciem i przekroczeniem rocznych celów wyznaczonych przez naczelnego dyrektora. Trzysta osób z najwyższego kierownictwa otrzymało akcje firmy