23008

3.4. Model rozwoju małych i średnich firm

Rozwój małych i średnich firm różni się od rozwoju dużych korporacji. Przedstawiony wcześniej (pkt 2) model „cyklu życia" korporacji, odniesiony do małych firm sugerowałby, że znajdują się one na etapie I lub przygotowują się do wejścia w II etap rozwoju a organizacja funkcjonalna charakteryzuje wszystkie prowadzone skutecznie nowe przedsięwzięcia. Nie zawsze jest to prawdą.

N.C. Churchil i V.L Lewis przebadali 83 małe i średnie firmy, po czym stwierdzili, że znajdują się one na jednym z pięciu wyróżnionych przez nich „subetapów” rozwoju powstania, przetrwania, sukcesu, wzrostu oraz dojrzałości. Dane ilościowe dotyczące badań tych autorów zawiera tabela 3.2.

Tabela 3.2 Fazy rozwoju małych i średnich firm

Etap	Nazwa	Liczba	%
I	Powstanie	0	0
II	Przetrwanie	17	20.5
Ul	Sukces -    ekspansja -    nieancażowanie sic	15	18.1
IV	Wzrost	34	41.0
V	-Dojrzałość	10	120
	Brak danych	7	8.4
	Razem	83	100.0

Źródło: N.C. Churchil. V.L Lewis. The Fi\e Slages of Smali Business Gnowth, „Harvard Business Rcvicw" 1983. May-Junc, s. 30-50.

Faza I - Powstanie

W fazie pierwszej organizacja jest małym i prostym systemem, zarządzanym przez jednego człowieka, najczęściej zarządzającego i właściciela w jednej osobie. On sam formułuje cele organizacji, ustala zasady jej funkcjonowania, osobiście kontroluje i ocenia pracowników według własnych subiektywnych kryteriów. Kontrola finansowa organizacji opiera się w tej fazie na prostym rachunku bilansowym. Strategia firmy jest prosta, polega na wykorzystaniu pojawiających się przed firmą szans. Głównym jej celem jest zaistnienie na rynku. W fazie tej pojawiają się również problemy, które można sformułować w postaci kluczowych pytań:

-    Czy będziemy mieć wystarczającą liczbę klientów i czy możemy dostarczyć produktów (usługi) w wystarczającej ilości, tak aby nasza firma zaistniała na rynku?

-    Czy możliwy będzie rozwój firmy od „obsługi jednego kluczowego klienta" do znacznie większej liczby odbiorców?

-    Czy możemy rozwinąć sprzedaż zaczynając od poziomu procesu pilotażowej produkcji do znacznie szerszego asortymentu?

-    Czy dysponujemy wystarczająco dużą gotówką, aby pokryć znaczne zapotrzebowanie na nią w fazie powstania?

Faza II - Przetrwanie

Jeśli firma uzyska jakąś szczególną szansę, to zaistnieje na rynku jako jednostka gospodarcza mająca wystarczającą liczbę klientów i zadowalająca ich swoimi produktami (usługami).

W fazie przetrwania firma jest nadal prostym systemem o ograniczonej liczbie pracowników nadzorowanych przez kierownika-właściciela. Pracownicy wykonują jedynie polecenia i zadania określone przez właściciela; nie ma mowy o podejmowaniu przez nich niezależnych decyzji. Rozwój systemu jest minimalny. Planowanie w najlepszym przypadku jest przewidywaniem przepływów pieniężnych (cashjlow), co decyduje o „płynności" przedsiębiorstwa, które jest zawsze zdolne do regulowania wierzytelności. Strategia firmy wiąże się z walką o przetrwanie, a więc dotyczy szybkiego „chwytania" i wykorzystania pojawiających się szans.

Na poziomie przetrwania firma może wzrastać zarówno jeśli chodzi o rozmiar, jak i zyskowność lub - jak czyni to wiele organizacji -może pozostać na poziomie przeżycia przez bliżej nie określony czas, osiągając minimalny zwrot zainwestowanego kapitału. Przedsiębiorca musi upewnić się, czy ponoszone koszty przynoszą efekty. Służy do tego analiza (break-even point) punktu zwrotnego, który decyduje o dochodowości przedsiębiorstwa Jest to punkt, w którym dochody pokrywają się z kosztami. Od tego momentu przedsiębiorstwo będzie przynosiło zyski. Bardzo często zdarza się, że małe organizacje nie są w stanie uzyskać środków na rzeczywisty rozw>ój (nie każdy wzrost jest tożsamy z rozwojem), stąd ich żywot bywa bardzo krótki. Niektóre firmy na tym etapie osiągają określoną „żywotność", by ostatecznie zostać sprzedanymi.

Główne problemy, jakie pojawiają się w tej fazie, można przedstawić za pomocą kluczowych pytań:

-    Czy możemy w krótkim czasie zgromadzić wystarczającą ilość gotówki tak, aby osiągnąć punkt zwrotu kosztów i pokryć wymianę naszego majątku kapitałowego, jeśli został zużyty?

-    Czy możemy zgromadzić wystarczającą ilość gotówki, aby pozostać na rynku i by sfinansować wzrost do takiego rozmiaru, który byłby wystarczający, aby osiągnąć zwrot zainwestowanego kapitału?

Faza III - Sukces

W fazie sukcesu właściciel musi zadecydować o przyszłości przedsiębiorstwa. Dotyczy to rozwoju firmy poprzez nieangaźoMonie się (sukces 1) lub ekspansję (sukces 2). Ta droga możliwość jest mniej ryzykowna, daje właścicielowi większą swobodę działania w razie konieczności zmiany działalności lub wycofania się z rynku.

Decyzja o ekspansji firmy musi być poprzedzona dokładną analizą rynku i oceną prężności przedsiębiorstwa, ujawniającą się przede wszystkim w odporności na działania konkurencji. Ekspansja wymaga nowych inwestycji, dlatego osiągnięty zysk powinien być zainwestowany lub powinien powiększyć rezerwy. Planowanie w tej fazie powinno stać się jeszcze dokładniejsze.